Vi ćete dodati više vrijednosti za posao
Rezultat toga je da će posao i svi zaposleni na kraju patiti. Zvuk dramatičan? Poslovno okruženje danas je dramatično različito nego što je bilo pre 20 godina.
Da biste shvatili kako su preduzeća došla ovde, vratite se u kasnih 1800-ih kada je zemlja bila duboka u industrijskom dobu. Radnici su bili potrebni da bi se obezbedila dodatna vrednost materijalnih sredstava - mašina, montažnih linija, prodavnica i opreme. Sindikati su se pojavili kako bi osigurali osnovna prava zaposlenih i ubrzo nakon toga, kadrovski timovi formirali da djeluju kao veza između radnika i vlasnika.
Kroz 19. veka i većinu XX veka postojala je mala razlika između knjigovodstvene vrednosti preduzeća i njihove tržišne vrednosti. Investitori su platili za vrijednost ta materijalna imovina koja je proizvedena, relativno skroman markup. Osobne funkcije počele su da nadgledaju zapošljavanje i upravljanje radom.
Ekonomske promene Od 1970-ih
Međutim, od sedamdesetih godina, ekonomija se dramatično promenila usled tehnološkog napretka, nastanka Interneta, većeg pristupa visokom obrazovanju i drugim važnim faktorima. Više nije slučaj da postoji mala razlika između knjige i tržišne vrednosti kompanija.
Za mnoge od najcenjenijih firmi, skoro nema veze između knjigovodstvene vrednosti - materijalnih dobara koje kompanija izveštava - i tržišne vrijednosti (izračunavanje akcija koje se ne slažu, pomnoženo sa tržišnom cijenom po akciji).
Razlika između knjigovodstvene vrednosti i tržišne vrednosti je obično vrijednost nematerijalnih sredstava u obliku intelektualnog kapitala.
Intelektualni kapital uključuje sredstva kao što su brendovi, zaštitni znakovi, patenti i odnosi s kupcima. Zbog pravila skrivenog računovodstva, ova neverovatno vrijedna sredstva nisu uključena u knjige kompanija koje ih razvijaju, ali ipak predstavljaju lavovski udio vrijednosti poslovanja danas.
Na primer, pogledajte Facebook. U vrijeme ovog pisanja, tržišna vrednost kompanije je skoro 334 milijarde dolara. Skoro 100% ove vrednosti kreira intelektualni kapital kompanije - vlasnički algoritmi koje razvijaju njihovi ljudi (među njima su personalizovani signale identiteta stvorene svaki put kada se posetioci sarađuju sa sajtom), njegovu reklamnu platformu, brend i tako dalje.
Jedini izvor ovih sredstava je talenat . Materijalna imovina Facebook poseduje - zgrade, oprema i sl. - u poređenju sa infinitesimalnom vrednošću.
HR se složio Izrada promena koje će mu omogućiti da nastavi sa dodavanjem vrijednosti
Važnost ljudskog kapitala se dramatično promenila u poslednjih nekoliko decenija; klatno se kretalo od posla do radnika znanja. Tokom istog vremena, iako mnogi kadrovske funkcije su se razvile u timove ljudskih resursa, HR se fundamentalno nije promenio.
On nastavlja da nadgleda životni ciklus zaposlenog zapošljavanja , upravljanja i zadržavanja, ali se nije mnogo promenilo osim naslova, organizacione strukture i tehnologije.
Generalno, funkcije HR primjenjuju iste fundamentalne pristupe zapošljavanju, upravljanju i zadržavanju koje imaju decenijama. Oni ne razumeju šta se promenilo u mehanizmu kreiranja vrednosti preduzeća i šta to podrazumijeva za njihov rad.
Tipičan model osigurava da postoji malo dispariteta između uloga kako se lideri ljudskih resursa zagovaraju i institucionalizuju pojam pariteta i jednakosti među zaposlenima. Razlike se tipično zasnivaju na statusu (npr. Na satima i naplaćenim ) ili nivou (razlike za vodeće lidere u odnosu na vodeće lidere).
Ove razlike su ukorenjene u zastarjelom okvirima industrijske ere, pri čemu je prioritet bio da se sve uloge tretiraju što je jednako moguće za efikasno organizovanje rada i rada i da brani poslodavce od tvrdnji o diskriminaciji . Klasifikacije zaposlenih - tada i uglavnom sada - diktiraju njihove beneficije , status, programe i nagrade .
Ovaj model živi uprkos negativnom uticaju koji ima na poslovne rezultate. Razmotrite ovo. U modernoj ekonomiji znanja, jedini izvor intelektualnog kapitala su ljudi. Konačno, organizacije mogu iskreno reći da su ljudi naša najveća imovina.
Nije sve uloge u organizaciji jednako vrijedne
Ali, sve uloge ne predstavljaju najveću imovinu kompanije - samo neke od njih. Stoga, sve uloge nisu jednako važne za izgradnju poslovne vrijednosti. Sa stanovišta stvaranja poslovne vrijednosti, čak ni sve izvršne uloge nisu jednako važne za kompaniju.
U ekonomiji znanja, kako je objašnjeno u primjeru Facebook, više vrijednosti se stvara kroz rast i aktiviranje intelektualnog kapitala nego proizvodnjom ili premještanjem proizvoda ili opreme. Stoga, u tipičnom poslu danas, svi poslovi su važni (ili ne bi postojali), ali samo neki su od ključnog značaja za stvaranje i održavanje tržišne vrijednosti.
Walmart, blizu vrha liste Fortune 500 sa najvišim prihodom, ima mnogo materijalnih dobara - prodavnice, kamioni, kancelarije, skladišta itd. Međutim, vi možete pripisati više od polovine vrijednosti kompanije intelektualnom kapitalu - podatke o potrošaču preferencije koje obezbeđuju odgovarajuće zaliha; tržišne obaveštajne informacije o tome gde se grade, menjaju i zatvaraju prodavnice; privatna tehnologija lanca snabdevanja; i vrijedne metodologije za upravljanje prodajom.
Dok su službenici koji plaćaju račune ili vozač viljuškara u Walmart-u su oboje važne uloge, oni ne stvaraju opipljivu poslovnu vrijednost. S druge strane, uloge kao viši menadžer projekta, inovacija i planer predviđanja, planiranje potražnje za uvozom (obe objavljene na Walmartovoj karijeri u trenutku pisanja), u stvari, mogu predstavljati neverovatno važne uloge u vrijednosti preduzeća.
Ova razlika između važnih i kritičnih uloga je stvarna i mjerljiva. Vrijednost koju kreiraju neki (i samo neki) poslovi zahtijeva radikalno drugačiji pristup određivanju načina na koji se taj talenat za te uloge angažuje, upravlja i zadržava - drugačije od drugih, manje kritičnih, uloga.
Povezivanje intelektualnog kapitala sa kritičnim ulogama i konačno poslovnom vrednošću predstavlja koncept koji se pojavljuje. Ono što nije novo je borba koju većina kompanija doživljava za izvor, odabira i zadržavanje vrhunskih talenata za najvažnije poslove. Mnogi koriste isti stari pristup koji koriste godinama. Razmotrite napor upravljanja tipičnim kompanijama.
Tipični napori u upravljanju talentima u organizacijama
Zapošljavanje
Ono što se obično dešava :
Vrabitelji obrađuju uloge na prvom, prvom mestu. Ponekad menjaju ovaj pristup kako bi prilagodili najzahtevnije menadžere za zapošljavanje.
Šta treba da se desi:
Morate organizovati posao prikupljanja talenata s obzirom na kritičnost uloga na poslovnu vrijednost i oskudicu talenta za te uloge. Morate organizovati i razlikovati resurse (npr. Proces, alate, tehnologije i ljude) kako bi osvojili kritički talenat koji poslovi trebaju.
Izbor
Ono što se obično dešava :
Intervjuisani pristupi i odluke o izboru često diktiraju preferencije, uvjerenja ili muha rukovodioca zapošljavanja. Malo se uvažava nedostatak tržišta potrebnog talenta, konkurencija za zapošljavanje i potrebe najtraženijih kandidata.
Šta treba da se desi :
Proces selekcije (uključujući procenu, skrining, intervjuisanje i sl.) Treba da bude strukturiran, efikasan i diferenciran na osnovu važnosti uloge i nedostatka potrebnog talenta. Nekonzistentnosti i zastarjele prakse, kao što su intervjui sa panelima i višestruki krug sastanaka u ličnosti, koji rezultiraju slabim ishodima zapošljavanja, treba odbaciti jednom zauvek.
Upravljanje performansama:
Ono što se obično dešava :
Oslanjajući se na sve priče o napuštanju godišnjih pregleda i rejtinga, većina kompanija primjenjuje isti opšti pristup za izvještaje i oslobađajuće uloge. Fokus organizacije je tipično na procesu (formi, sastanci, ocjene, navijanje, itd.), A ne na poboljšanje performansi organizacije.
Šta treba da se desi :
Način na koji se rad uspešno rukovodi radikalno se razlikuje od načina na koji biste radili znanje radnika. Morate razlikovati proces upravljanja učincima - uključujući postavljanje ciljeva , povratne informacije , treniranje , prepoznavanje i nagrade - prema vrsti posla koji očekujete od zaposlenog.
Ovi primeri ilustruju radikalni način na koji se HR mora ponovo izmisliti kako bi se stvorila poslovna vrijednost u današnjem svijetu. Obrađujući sve zaposlene u suštini isti, čak i kada se razlikuje po nivou, može imati razarajući uticaj na posao tokom vremena.
Vi vidite novo razmišljanje u nekim velikim intelektualnim kapitalnim industrijama i start-up-u - gde lideri izbjegavaju staroslovenski pristup ljudima - i instinktivno znaju da postoji bolji način . Primeri uključuju:
- Organizovanje HR radova oko kritičnih uloga, koje se identifikuju na osnovu količine vrednosti koju stvaraju za posao
- Izgradnja finansijskog modela koji daje prioritet naporima vezanim za pronalazak, zapošljavanje i održavanje vrhunskih talenata u najkritičnijim ulogama
- Projektovanje i implementacija diferenciranih HR programa i procesa
- Merenje vraćanja ulaganja talenata zasnovane na povećanju poslovne vrijednosti koju dodaju te kritične uloge.
Ovi novi pristupi predstavljaju prelijepe, stvarno poremećene promjene ljudskih resursa u najnaprednijim poslovima.
Ali da li je brod prevelik da se uključi u druge kompanije? Vreme će reći, ali kompanije koje se kreću naprijed s prekidom statusa quo HR funkcije sigurno će imati koristi i uspevaju, kao i njihovi zaposleni.