Proces tradicionalne procene učinka
Neusaglašen je sa vrijednostima zasnovanim na vrijednostima, zasnovanim na viziji, usmjerenim prema misiji , participativnim radnim okruženjima koja su danas favorizovana od strane budućih organizacija razmišljanja. Smrdi starinski, paternalistički, top-down, autokratski način upravljanja koji tretira zaposlene kao vlasništvo kompanije.
Proces tradicionalne procene učinka
U konvencionalnom postupku ocjenjivanja ili pregleda, menadžer godišnje piše svoja mišljenja o učinku izvještača osoblja na dokumentu koji je dostavio odjeljenje za kadrove . U nekim organizacijama, od osoblja se traži da popuni sopstveni pregled kako bi ga podelio sa supervizorom.
Većina vremena procena odražava ono što menadžer može zapamtiti; ovo je najčešće najnoviji događaj. Gotovo uvek, procena se zasniva na mišljenju jer je stvarno merenje učinka potrebno vrijeme i praćenje da se dobro radi.
Dokumenti koji se koriste u mnogim organizacijama takođe traže od nadzornika da donosi presude zasnovane na konceptima i rečima kao što su odlične performanse (šta je to?), Pokazuje entuzijazam (hmmm, puno se smeje?) I orijentisan na dostignuća (voli da postigne?).
Mnogi menadžeri su neprijatni u ulozi sudije, tako da je neprihvatljivo, ustvari, da su procjene učinka često mjesecima zastarele.
Profesionalni kadrovi koji rukovodi sistemom procjene utvrdio je da su njegove najvažnije uloge da razviju formu i održavaju službenu datoteku zaposlenog, da obaveštavaju nadzornike o rokovima, a zatim da nagovore, nagoveštavaju kada je pregled dugo zastao.
Uprkos činjenici da godišnje povećanja često su vezane za ocjenu učinka , menadžeri izbjegavaju da ih čine što duže.
To dovodi do nemotivisanog zaposlenog koji smatra da njegov menadžer nije briga za njega dovoljno da olakša njegovo godišnje povećanje.
Procena učinka zaposlenih je bolna i ne funkcioniše
Zašto je ovaj uspostavljen proces toliko bolan za sve učesnike? Menadžer je neprijatno na sudu. Zna da možda mora da opravda svoje mišljenje sa konkretnim primerima kada član osoblja pita.
Nedostaje mu veština pružanja povratnih informacija i često prouzrokuje odbrambeni odgovor od zaposlenog, koji može opravdano da oseti da je napadnut. Shodno tome, menadžeri izbjegavaju davanje poštenih povratnih informacija koje poražavaju svrhu procjene učinka .
Zauzvrat, član osoblja čije je učinak u razmatranju često postaje odbrambeni. Kad god je njegov učinak ocijenjen kao manji od najboljih, ili manji od nivoa na koji lično primetava svoj doprinos, menadžer se smatra kaznenim.
Neslaganje u vezi sa ocenama doprinosa i performansi može stvoriti situaciju koja se sukobljala u konfliktima, koja se fesira već mesecima. Većina menadžera izbjegava konflikt koji će ugroziti harmoniju na radnom mjestu. U današnjem timsko orijentisanom radnom okruženju, takođe je teško pitati ljude koji rade kao kolege, a ponekad čak i prijatelji, da preuzmu ulogu sudije i optuženog.
Dalje kompromitovanje situacije, uz povećanje plata često vezano za brojčanu ocjenu ili rangiranje, menadžer zna da ograničava povećanje broja zaposlenih ako ocijeni svoj učinak manji od neizmirenih . Nije ni čudo što su menadžeri vaflirao, au jednoj organizaciji sa kojom sam radio, 96% svih zaposlenih je ocijenjeno jednom .
Da li sam u potpunosti protiv ocenjivanja učinka? Da, ako je pristup koji je tradicionalno opisao u ovom članku. Štetno je za razvoj performansi ; oštećuje povjerenje na radno mjesto , narušava harmoniju i ne podstiče lične najbolje performanse.
Štaviše, on nedovoljno koristi talente HR profesionalaca i menadžera i zauvek ograničava njihovu sposobnost da doprinesu stvarnom poboljšanju performansi u vašoj organizaciji.
Sistem upravljanja performansama , koji bih predložio da zamenim stari pristup, predstavlja sasvim drugu diskusiju. I, ne mislim da preimenovanje procene učinka bude " upravljanje učincima " jer su reči trenutno u modi. Upravljanje performansama počinje sa načinom definisanja položaja i završetka kada ste utvrdili zašto je odličan zaposlenik napustio vašu organizaciju za još jednu priliku.
U okviru takvog sistema, povratna informacija svakom osoblju se redovno javlja. Ciljevi pojedinačnih performansi su mjerljivi i zasnovani na prioritetnim ciljevima koji podržavaju ostvarivanje ukupnih ciljeva ukupne organizacije. Vibracija i performanse vaše organizacije su osigurane jer se fokusirate na razvojne planove i mogućnosti za svakog člana osoblja.
Feedback Feedback
U sistemu upravljanja performansama , povratne informacije ostaju integralne za uspešnu praksu. Međutim, povratna informacija je diskusija.
I osoblje i njegov menadžer imaju ekvivalentnu priliku da daju informacije dijalogu.
Često se dobijaju povratne informacije od vršnjaka, direktnog osoblja za izveštavanje i klijenata radi poboljšanja međusobnog razumevanja doprinosa pojedinca i razvojnih potreba. (Ovo se obično naziva povratnim informacijama od 360 stepeni .) Razvojni plan uspostavlja obavezu organizacije da pomogne svima da nastavi da prošire svoje znanje i vještine.
Ovo je temelj na kojem gradi neprestano poboljšavajuća organizacija.
HR izazov
Vođenje usvajanja i implementacije sistema menadžmenta performansi je izvanredna prilika za HR profesionalca. Ona osporava vašu kreativnost, poboljšava vašu sposobnost uticaja, omogućava vam da podstaknete prave promjene u vašoj organizaciji, i sigurno utiče na "nag, nag, nag".
Šta ti misliš?
Molim vas, recite mi šta mislite. Da li je vaša organizacija spremna da izbaci tradicionalnu procenu učinka? U budućim člancima ću razmotriti različite komponente uspešnog sistema upravljanja performansama. U međuvremenu, podstičem vas da razmislite o promjeni za vlastitu organizaciju i provjerite sljedeće dodatne resurse.