Čudo za mene, kako su dizajnirani mnogi numerički rejtingi, zašto biste očekivali bilo šta drugačije od njihove upotrebe.
Ako organizacija uzima neosnovane, nedokumentovane, neobjavljene, tajne brojeve i izvore, periodično očekuje najgori broj radnika.
Da li brojčana ocjena doprinosi na radnom mestu ? Dobro, mislim da brojčane ocene mogu da motivišu odlične radne performanse; loši rezultati, numerički rejting podrivaju vaše pozitivno radno okruženje. Da li možete da koristite svoj sistem ocenjivanja performansi kao deo procesa promovisanja kulture organizacijske izvrsnosti?
Da, zapravo, prema Dick Grote-u, u The Secrets of Performance Performance: Best Practices od Masters-a , u istorijskoj studiji benchmarkinga za upravljanje performansama, koju su vodili American Productivity and Quality Center (APQC) i Linkage Inc., rigorozne procjene talenat i potencijal pomažu kompanijama da naprave veliki napredak u razvoju kultura performansi.
U aktuelnim pravnim pitanjima u proceni učinka , Stanley B.
Malos, JD, Ph.D. izrađuje šest materijalnih preporuka za ocenjivanje pravno ispravnog učinka . Čak i ako zakonitosti nisu zabrinjavajuće, ove šest preporuka postavlja osnovu za ono što čini sistem ocjenjivanja ocjenjivanja, za zaposlene ili ne-zaposlene, zvučne i potencijalno - motivacijske.
Prema Malosu, kriteriji procene:
- treba biti objektivan, a ne subjektivan;
- treba da budu vezani za posao ili na osnovu analize posla ;
- treba da se zasniva na ponašanju, a ne na osobinama;
- treba da budu u kontroli stope;
- treba da se odnose na specifične funkcije, a ne na globalne procene,
- treba da se uputi zaposlenom.
Malos navodi proceduralne preporuke za pravno ocenjivanje učinka. Njegove preporuke uključuju: procedure treba da budu standardizovane za sve ljude unutar radne grupe; oni: "treba da obezbede obaveštenje o nedostacima u radu i mogućnostima za njihovo ispravljanje, treba da pruže pismene upute i obuku za ratare, treba da zahtevaju temeljitu i doslednu dokumentaciju preko ratera koji uključuju konkretne primere učinka zasnovanih na ličnom znanju."
Merenje performansi i smjernice sistemskog ocjenjivanja
Sledećih deset smernica, primera i ideja pomoći će vam da razvijete sistem merenja performansi i rejtinga koji je motivacijski a ne konfrontiran.
- Budite pažljivi u utvrđivanju onoga što želite da izmerite. Džek Zigon, stručnjak za upravljanje i merenje performansi , u časopisima za ocenjivanje performanse iz trinaest godina u rovovima , navodi da "najteži dio stvaranja standarda učinka odlučuje o tome koja dostignuća treba meriti". Kada odlučite, moje iskustvo je da će ljudi fokusirati većinu svojih energija na one aspekte svog rada, za koje veruju da "dobijaju kredit".
- Razviti efikasna merenja koja govore ljudima kako rade. U meri u kojoj se ti brojevi mjere ono što je zapravo važno u radu čovjeka, one su efikasne u izvedbi mulja. Nemojte odabrati rezultate meriti samo zato što je lako dodijeliti numeričku metu. Neki od najvažnijih ishoda sa bilo kog posla, a naročito zbog toga što više radnih mesta postaje informisanje, ne mogu se lako izmeriti.
Kao primer, tokom mojih konsultantskih angažmana, organizacije često predlažu da mjerimo naš uspjeh u radu zajedno s brojem obuka koje su ponuđali i brojem ljudi koji su prisustvovali treninzima. Uvek sam se suprotstavljala tvrdnjom da hoću da utičem na njihovu produktivnost, performanse isporučioca i moral zaposlenih; ova mjerenja su vredna njihovog vremena, čak i ako je utjecaj obuke teže izolovan.
- Uspostavite direktne i iskrene kriterijume koji govore ljudima tačno šta moraju učiniti da postignu određeni numerički rejting. Preko ~ e {} e organizacije ne uspijevaju uspostaviti kriterijume izvan presude menadžera. Ako imaju kriterijume, oni ih ne dele sa zaposlenima. Oboje čine recept za katastrofu u performansama zaposlenih. Iako organizacije vjerovatno ne uklanjaju presudu menadžera kao dio merila za merenje uskoro, uticaj njenog mišljenja treba da se minimizira, gde je to moguće.
- U studiji APQC / Linkage koja je ranije citirana, kompanije najbolje prakse stavile su značajnije veći naglasak na identifikaciju i procjenu nadležnosti. Oni se razlikuju od ciljeva jer su formulisani u celoj kompaniji, obično od strane izvršne grupe. One čine nepromenjenu komunikaciju onoga što je najvažnije za uspeh u vašoj organizaciji.
Grote je pronašao organizacije najbolje prakse koje su identifikovale nadležnosti, a potom i "definisane opise majstora - narativne portrete ponašanja koje će verovatno učestvovati onaj ko je savladao područje. Iako su mnogo izazovniji za stvaranje, opisi majstora daju ocjenjivaču referentni pokazatelj prema kojem da uporede aktuelne aktivnosti pojedinaca koje ona procenjuje. Još bolje, pružaju ocenjivanju jasnu sliku tačno o čemu organizacija očekuje. "
- Komunicirati utvrđene kriterijume sa ljudima kojima su potrebne informacije za efikasno obavljanje. Ako se informacije slabo prenose na broj, komuniciraju sliku očekivanih rezultata koji su živi i razumljivi.
Na primjer, iz univerzitetskog studentskog centra, kriterijumi za procjenu i uspjeh menadžmenta uključivali su mjerenja kao što su sljedeće. Dobićete najvišu numeričku ocenu ako povećate zadovoljstvo kupaca za 50 posto mereno karticama za komentare kupaca; povećati profitabilnost prodavnice grickalice za 20 procenata i predstaviti okruženje čistoće i efikasnosti u kojoj se papir ne spušta na pod, tabele su obrisane i očišćene čim odlaze kupci, smeće se isprazni pre otpada koji prelazi kontejnere i tako da.
Kriterijumi su takođe uspostavljeni i saopšteni za brojčanu ocenu srednjeg opsega i lošu numeričku ocjenu u istim kategorijama. Ovaj menadžer nije imao apsolutno nikakvo pitanje o tome šta se očekivalo i kako će se očekivati. Ona je bila slobodna da posveti svoje energije dobijanju najpositivnijeg numeričkog rejtinga.
- Dobijte unos zaposlenog prilikom utvrđivanja kriterijuma i mjerenja za brojčane ocjene. Navedeni menadžer, u studentskom centru univerziteta, pomogao je da uspostavi brojčane kriterijume za ocjenu na osnovu toga što je mislila da će poboljšati studentsko iskustvo njenog centra. Pomagala je stvaranju slike o tome šta bi predstavljalo uspeh za njenu funkciju. Menadžer odeljenja za ugostiteljstvo, na primjer, imao je različite, ali manje zahtjevne kriterijume, zasnovane na potrebama svojih kupaca.
- Redovno pregledajte napredak zaposlenog po definisanim kriterijumima, ciljevima i nadležnostima. Kvartalno je minimalno dovoljno da razgovara o napretku člana osoblja. Mjesečno je bolje. Godišnje nije dovoljno često da utiče na kulturu i performanse. Idealno je da svaki zaposleni zna kako se bavi svakim danom.
- Izbegavajte efekat "rogova" ili "halo". Ako pojedinac ispunjava sve utvrđene kriterijume za dva meseca, a zatim propusti cilj trećeg meseca u kvartalnom periodu izvještavanja, uzmite u obzir sva tri mjeseca. Previše puta, učinak osobe se ocjenjuje na osnovu određenog mjeseca. Iako želite pomoći zaposleniku da reši problem i pogledate mogućnosti za poboljšanje, jedan dolazni mesec ne bi trebalo da definiše performanse osobe za taj kvartal. Želećete da gledate na trend i adresirajte ga čim se pojavi trend.
- Zaposleni treba da vidi i pročita njegove ocene performansi, rangiranja, pozive za presudu i ranije utvrđene kriterijume koji su se sastali da bi formirali svoje ocene.
Jack Zigon takođe preporučuje da zaposleni prikupi svoje podatke o povratnim informacijama o performansama što je više moguće. Ovo može uštedjeti vreme i energiju menadžera i omogućiti zaposlenom, koji je najbolje upoznat sa njegovim podacima, da ga predstavi. Ovo pomaže zaposleniku da preuzme vlasništvo nad podacima i smanji neslaganje i sumnju zbog prijavljenih rezultata.
Dobro, kriteriji učinka i ocene mogu doprineti pozitivnom, snažno motivisanom iskustvu za članove organizacije. Prisustvo numeričkih rejtinga i kriterijuma performansi u vašem sistemu upravljanja performansama može vam pomoći da formulišete kulturu koja vam je potrebna za uspeh kao organizacija. Zaposleni znaju šta se od njih očekuje i doživljavaju nekoliko iznenađenja. Ljudi znaju šta treba raditi i znaju nagrade i priznanja koje će postići.
Koliko ljudi znaš ko ustaje ujutro i ide na posao razmišljajući, "Da, želim da budem zaposlen od 3.0 na skali od danas današnjeg dana?" Mnogi. Većina ljudi želi da napravi sjajan posao i vidi njihov doprinos uspehu njihove organizacije. Šta ih zaustavlja?
Neformulisani i nejasni kriteriji za uspeh. Sistem neimenovanog numeričkog rejtinga vezan je za neosnovana i neosnovana očekivanja u radu. Rare povratne informacije. Okruženje "pretpostavite kako biti sjajan, jer mi sigurno nećemo reći." Budi stvaran, menadžeri. Mi možemo pomoći našim organizacijama da rade bolje od ovoga.