Šta menadžer može uraditi da poboljša efikasnost ciljeva procene performanse
Ljudi su postavili previše ciljeva i mikromanaziraju kako postizanje ciljeva kada je u stvarnosti, zaposlenik treba da ima široke, zamišljene ciljeve koji nula u najvažnijim uslovima koje organizacija treba sa svog položaja.
U jednoj organizaciji, zaposleni su imali pisane ciljeve koji su zauzeli 2-3 stranice kada su štampani na papiru. Samo čitanje ciljeva plus preporučeni koraci menadžera o tome kako postići ciljeve bio je izazov. Nijedna osoba ne može jasno razumjeti svoje odgovornosti i identifikovati najvažnije aspekte svog posla kada se suočavaju sa stranicama i stranicama ciljeva.
Šta se dešava kad zaposlenik ima previše ciljeva procene učinka?
Ako zaposleni ima više od četiri do šest ciljeva, očekivanja organizacije su previsoka i / ili menadžer mikromanzira kako i korake koji su uključeni u postizanje širijih ciljeva.
Sa previše ciljeva koje zaposlenik ne može videti, postići će se obeshrabrenje i nepoverenje u pravcu kompanije. Zaposleni će takođe osjetiti da on propusti potreban jasan smjer koji se redovno priznaje kao jedna od najgorih karakteristika menadžeri koji su identifikovani kao loši šefovi .
Ili, ako mu se kaže da su svi ovi ciljevi važni i da ih mora sve postići, on neće imati smisla za njegove stvarne prioritete. To dovodi do osećanja da on zapravo ne djeluje efikasno u svojoj ulozi. Ovo smanjuje osjećaj zaposlenog adekvatnosti i samopoštovanja. (U idealnoj organizaciji, delegiranje i postavljanje ciljeva i postignuća treba da podignu samopoštovanje zaposlenog i osećaj samopoštovanja.)
Zaposleni moraju imati kraj na umu, ali upravljaju svojim putem putem povratnih informacija i treniranja . Ovo omogućava zaposlenima da doprinesu u okviru strateškog okvira organizacije, istovremeno pružajući njihov angažman i posvećenost postizanju svih očekivanja.
Kako poboljšati ciljeve procjene učinka
Koristite ove tri ideje kako biste poboljšali ciljeve procene učinka.
- Poboljšati procenu učinka po broju i kvalitetu postavljenih ciljeva. Ako ima više od četiri do šest ključnih ciljeva, zaposlenik se prijavio na neizvjesni dnevni red. Uvek podstičite i omogućite vrijeme, tako da zaposleni može raditi na lično željenim razvojnim ciljevima pored poslovnih ciljeva. Završićeš se sa uspešnim, uspešnim zaposlenim koji će doprineti njegovim potrebama na poslu.
- Poboljšati procenu učinka tako što ozbiljno pogledate detalje koji se odnose na ciljeve zaposlenog. Ako ih ima više od pet ili šest, možda ćete se mikromanirati kako će zaposlenik postići ciljeve, a ne postaviti sveukupne ciljeve za svoje ili njene performanse. Ne mikromanazirajte kako zaposleni postiže ciljeve.
- Verujte zaposlenom da shvatite kako postići cilj. Budite dostupni za diskusiju, povratne informacije i treniranje. Neugodno? Uspostavite kritičan put sa zaposlenom, niz poena na kojima će zaposleni pružiti povratne informacije o napretku za vas. Ovo ima smisla jer, uopšteno, kao menadžer, vi ste odgovorni za postizanje ciljeva.
Upravljanje po ciljevima
Upravljanje po ciljevima, povremeno popularni stil menadžmenta, u većini rukovodilaca teži da postanu previše nadmoćni o ciljevima zaposlenih. Fokusirajte, umesto toga, na ono što stvarno trebate zaposlenima da postignu. Ako jasno izjašnjavate o ciljevima i ciljevima, a ako izađete van svog posla, zaposleni će vas verovatno iznenaditi svojim neverovatnim performansama.
Zaključak o kreiranju uspešnih ciljeva procene performanse
Ako možete, uvek pružite ove komponente ciljeva za efikasno postavljanje ciljeva dok radite sa zaposlenima. Zaposleni koji znaju svoje ciljeve, dobijaju redovnu povratnu informaciju o njihovom napretku i nagrađeni i priznati za postignuće cilja, vjerovatno će uspjeti i ostati u vašoj organizaciji.
Rukovodioci koji osnažuju zaposlene da postignu svoje dogovorene ciljeve su uspešni menadžeri .
Menadžeri koji znaju kako ostati bez posla i upoznati svoje zaposlene su još uspešniji.
A zar nije to željeni ishod bilo kog procesa postavljanja cilja, bilo da ga nazivate ocjenom performansi, ocjenom performansi ili preferencijalnom trenutnom strategijom, planiranjem razvoja performansi .