Planiranje, učešće zaposlenih i liderstvo tokom promjene
Istraživanje mi daje priliku da konsolidujem stotine godina iskustva u upravljanju promenama u jednom članku.
Prikupio sam i kategorizovao misli i preporuke mojih čitalaca.
Njihove reči pokazuju nijansu strategije promjene, planiranja, implementacije i hrabrosti mnogo više grafički nego bilo koje koje mogu sami ponuditi. Ovdje, po riječima mojih čitaoca, je njihov najbolji savjet o upravljanju promjenama .
Promeni strategiju i planiranje
- "Ne mislim da je ta promena teško strukturirati ili navigirati.Mislim da pokušavamo da savijemo pravila, očekujemo da će ljudi prihvatiti promjenu jer nam se sviđa ili mi plaćamo. Nikada nisam video loše strukturiranu promena uspjeha ili dobro strukturirana ne uspijevam. Vidjela sam dobro strukturirane promjene loše komunicirane, a rezultat je bol na putu do promjene, vidjela sam i loše strukturirane promjene koje su lijepo izvedene, a to je rezultat jedan se menja. "
- "Ljudsko ponašanje je veoma složeno, ali iskreno vjerujem da promene u organizaciji često prekomplikuju loše izvršenje i nedostatak jasnosti i plana. Principi promjene su jednostavni (ne znači lako). Po mom mišljenju, 70-90% uspješnih napori na promjeni u koje sam bio uključen su se vrlo fokusirali na osnove ... Oni koji nisu uspeli obično su to učinili ne zbog loše namjere ili loše strategije kompanije, već zbog loše CHANGE strategije i implementacije.
Više MBA i drugih programa za poslovne studije trebalo bi da se usredsrede na principe poboljšanja ljudskog učinka i organizacije (i dizajna). Bolja identifikacija i izbor lidera takođe bi pomogli osoblju najviših organizacija sa onima koji su bolji emocionalno pogodni za proizvodnju promjena. Uspješne strategije upravljanja promenama zahtevaju ne samo svest o ljudskom ponašanju, već i evolucionim trendovima na radnom mjestu.
Mnogi konsultanti vide samo polovinu slike i oslanjaju se na istorijske dokaze o uspjehu. Trendovi na radnom mestu koje vidimo nemaju istorijski kontekst, čime će ova taktika eliminisati mnoga potencijalna "rješenja" koja su ranije možda radila. "
- "Mnogo toga što vidim u vezi sa promenama se nije promenilo tokom godina ..... to je" prepakirano ", replikovano, poboljšano itd. U suštini, ako definišete cilj, obucite svoje ljude (dajte im alatke) , komuniciraju na svim nivoima očekivanja / WIFM / R & R's), (Napomena: šta je to za mene i nagrade i priznanja) i nagrada za uspjeh, promjene (i timovi) će biti uspješne. "
- "Teorijski okvir za podsticanje promene."
- "Pređite procene rizika na početku i imate poseban plan ublažavanja za sve glavne rizike."
- "Jasnoća misije , vizije i ciljeva za promjene napora. Stvaranje hitnosti oko potrebe za promjenama."
- "Stvaranje i komuniciranje vizije nakon inicijalne implementacije."
- "Promjena treba jasno biti povezana sa važnim strateškim poslovnim ciljem, u suprotnom, pažnja menadžmenta će se smanjiti. Razvijanje jasnog, uhvatljivog ujeda koji sumira promjenu ponašanja omogućava ljudima da se sećaju novih ponašanja."
Komunikacija tokom promene
- "Ne možete dovoljno da komuniciraju ili razgovarate sa dovoljnim ljudima, većina zaposlenih je zadovoljna statusom quo - 20-60-20. Fokusirajte se na 60% u sredini - ne na 20% koji nikada neće kupiti - in. "
- "Ne možete previše komunicirati, imate mjerljive ciljeve, tako da možete pratiti i prenijeti svoj napredak ka ciljevima."
- "Imajte sastanke najmanje jednom nedeljno, uključujući sve članove na koje će uticati ili će ih voziti zajedno u istoj prostoriji."
- "Izgradite veštine komunikacije tako da se pravi razgovori mogu održavati redovno."
- "Ne pokušavam da odgovorim na pitanja na koja još nismo imali odgovore ... održavajući kredibilitet".
- "Jasno i često komunicirajući, posebno o merenjima, rezultatima i posljedicama."
- "Dobijanje cele organizacije zajedno može izgraditi zamah, napraviti nezaboravan događaj i izgraditi vršnjački pritisak za promjenu."
- Izgleda da svaka promena donosi nove stvari, a na današnjem tržištu, ljudi moraju imati mogućnost opadanja ili smanjivanja drugih zadataka ... ne možemo nastaviti dodavati zauvek. "
Konsalting tokom promene
- "Pregovaranje" ulaskom "s klijentima, otkrivajući ljude sposobnim za donošenje odluka - i dobijanje njihove saradnje, nikada ne stalno prati model poboljšanja, fokusirajući se u velikoj meri na ljudsku stranu i formiranje odnosa, raditi sa entuzijazmom ljudi što je više moguće, obezbeđujući promjenu resursa - gopere, katalizatore, analitičare, koncentrirajući se na procjenu, tako da ljudi mogu videti promjenu koja se dešava, usredsređujući se na male cikluse promjena, tako da to nije pristup velikoj banci. "
Posledice promene
- "Nosite ranjenike, pomažite dugoročnim stražarima da pronađu drugo mesto za rad."
- "Istovremeno, i ponovo u scenarijima kritične promjene, ne zadržavajte (u prevelikoj meri) bilo kojeg ključnog menadžmenta koji ne pokazuje znakove spremnosti da prihvati promjene."
- "Objavi nagrade i priznanje za pozitivne pristupe i dostignuća i proslavi svaku malu pobedu u javnosti".
- "Obezbedite pozitivne posljedice za promjene i negativne posljedice jer ne prihvatate promjenu." Postavite neke rane pobjede. "
Uključenost zaposlenih tokom promjene
- "Lao Tzu ... najbolja promena je ono što ljudi misle da su sami učinili ... tj. Velika angažovanost je bolja, sve dok ona nije preopterećena i ne ometa ljude da budu uspješni u svojim redovnim ulogama."
- "Smatram lično i vjerujem većini zaposlenih da je bitno da su uključeni u proces. Stepen uključenosti zavisiće od zaposlenog - pozivajuće sugestije i povratne informacije, delegiranje aspekata procesa itd. Proces je više uspješan, vjerujem kad se zaposleni kupuju u procesu i vide se da je njihov doprinos vrijedan i čini razliku. "
- "Držite olakšane grupe za traženje unosa nakon prezentacije koja fokusira pažnju na određenu oblast, najefikasnija su tokom faze planiranja.Videla sam mnogo slobodno organizovanih širokih otvorenih zahtjeva za grupni ulaz koji se pretvara u besplatne forme. frustracije i povređenih osećanja, doprinoseći daljem otporu, jer nije postojala nikakva fokusirana svrha identifikacije postignuća ".
Liderstvo
- "Napor za promjenu ne može biti" opciono "za viši kadar, već mora da vodi ili se skloni s puta, a novi sistem će na kraju morati stati na svoje noge, ali svaki novi sistem treba da podrži i neguje."
- "Potrebe za promjenama moraju biti koordinisane od strane rukovodstva.Kada su napori promjene česti i istovremeno se dešavaju na nekoliko frontova bez koordinacije, organizacija se lomi. Zaposleni postaju zbunjeni i frustrirani (i samim tim i ljuti) jer se odvijaju u konfliktnim pravcima".
- "Aktivna podrška za upravljanje nije potpuno potrebna, ali antagonizam aktivnog upravljanja je verovatno fatalan (srednji menadžer me je izbacio, koji je rekao:" Ako ćemo imati promene, mi ćemo ga sami voziti , "čak i nakon što je pozvan na menadžment prvog nivoa da pomogne)."
- "Ako struktura nije tu, promjena će propasti. MORAJU poštovati linije autoriteta i kontrole, ne možete direktno promijeniti ono što ne kontrolišete, možete utjecati na one koji kontrolišu, ali ih ne možete prisiliti. ne može sagledati veličinu promjene u svojim ciljevima. Ono što možete procijeniti jeste organizaciona struktura i vjerovatnoća da će promjena, ipak velika ili mala, uspjeti. "
- "Neformalni lideri koji učestvuju u dizajniranju napora za promjenu mogu prodati napore i baviti se prigovorom svakodnevno".
- "Samo zato što su potrebne promene za organizovani opstanak ne znači da je neophodna hladna srca. Tokom godina sam iskusila ove stavove, reči i radnje od rukovodilaca i uvijek krvari kroz komunikaciju sa organizacijom i potkopava promenu napori ".
- "Postoji ogromna razlika u pogledu između" OK-a da ne uspije "(ali bi bilo bolje ako ne,) i" imate dozvolu za neuspjeh. "(Očekujemo da biste možda i želeli da iskoristite najviše van toga.)"
- "Osim ako oni koji traže promjenu shvate da upravljanje menadzmentom zahtijeva od njih da promijene svoje ponašanje i razviju svoje vještine, promjena neće ići na bolje".
- "Previše kompanija provodi suviše vremena da igraju sa ezoterijskim teorijama i" tehnikama du-dnevnih "- umesto da se drže osnovnih praksi efikasnog rukovodstva."
- "Osiguravanje ili dobijanje izvršnog sponzorstva i stvaranje onoga što Kotter naziva" vođstvom koalicije ".
- "Rad i razvijanje grupe neformalnih lidera u cijeloj organizaciji, plus posvećenost, pažnja i modeliranje uloge rukovodstva".
- "Kupovina sa vrha i zarađivanje sa supervizorima frontalne linije."
Otvorenost za promenu
- "Ljudi kojima se pruža jasnost, iskrenost, dostojanstvo, razumevanje i saosećanje imaju veću otvorenost za promjene."
- "Izražavanje razloga za promenu iskreno i direktno će pomoći ljudima da budu otvoreni za promjenu."
Učenje i obuka tokom promjene
- "Identifikujte svu potrebnu obuku i obezbedite to. Pokušajte uključiti ugrožene grupe unapred." Pilotirajte promjenu, ako je moguće. "
Mjerenja i merila tokom promjene
- "Menadžeri imaju tendenciju da posmatraju događaje kao uspešne, ne znajući zašto - nemaju nikakva merenja ili jasna očekivanja o tome šta će promjena proizvesti - Osoblje vidi nedostatke i manje napretka - vitalno je da grupa zna: kako ćemo znati da smo mi uspeli? "
- "Uspostavite merne sisteme oko željenih promjena i često prijavite rezultate."
- "Podaci koji definišu jaz između trenutnih praksi i željene prakse su korisni u uspostavljanju kredibiliteta."
Ljudi najviše u toku promjene
- "Ljudi mogu postati daleko više nego što mnogi očekuju od njih da postanu, ako ih shvate ozbiljno, slušaju i daju neku pomoć".
- "Raditi na tome kako će svaka osoba biti pogođena i kako to da odgovori njihovim potrebama, kao i organizacijama, a proširuje učešće u procesu."
- "Vjerovanje u vrijednost jednakosti / uloga diferencijacije među ljudima u promjeni."
- "Pripremite zaposlene za promjenu. Iznesite detaljne planove i vremenske rokove za promjenu."
- "Nemojte umoriti ljude sa stalnim sitnim promenama, izaberite velike promene uticaja koje će važan segment vaših birača odmah podržati. Prvo promjenite za dobro organizacije i vaše kupce, promijenite se za dobitak samo u sekundi u najboljem slučaju, promijenite se za sebe . "
- "Organizacija i pojedinci moraju biti sposobni i voljni da uče (kao u dvostrukoj petlji, itd.) I preuzmu odgovornost za sebe."
- "Fokus je uvek u tome što pomaže transformaciji čitavog sistema kako bi učinili više ono što žele da bude".
- "Nemojte pretpostavljati da će se nivo entuzijazma nastaviti, postaviti metode koje će pomoći da se održi taj entuzijazam tokom dugog puta." Pripremite se za sabotažu, ne svi se nađu na brodu, a oni koji ne rade će sabotirati implementaciju sa ili bez poznatih hvatanje mogućnosti koje postoje u tranzicionim vremenima, ovo je najkreativnije vreme za zaposlene i davanje dozvole za istraživanje, može doći do mnogih divnih stvari. "
- "Potvrdite i dopustite ljudima da idu kroz faze promjena (poput Kubler-Rossove faze umiranja - poricanja, besa, itd.) U svakom slučaju će oni, bez obzira da li prihvatate ili ne, i očekujući da vam to bolje odgovara , a ne preterano reagirati na rano poricanje ili ljutnju, što na kraju pomaže ukupnim naporima u promjeni. "
- Počnite od vrha Počnite od svakog pojedinca Počnite odakle su zapravo (a ne tamo gde želite). To znači da ponekad počinjete kratkoročnim planiranjem, a ponekad vidom i vrijednostima, a ponekad i individualnim mentorstvom . "
Perzistentnost u upravljanju promenama
- "Morate nastaviti sa procesom dok se promjena ne utvrdi u kulturi."
- "Morate pratiti proces kroz ceo svoj životni ciklus."
Smisao hitnosti u upravljanju promenama
- "Urgentnost ne odgovara strahu, strah boli, urgentnost pomaže".
- "Zadržite zamah. 2 - 3 nedelje bez vidljive aktivnosti uzrokuju napor da se probije."
- "Predvidite i bavite se prigovorom i otporom, kao u političkoj kampanji, ako ih pustite da sednu, ljudi će pretpostaviti da su istiniti." "Budite fleksibilni, budite voljni da modifikujete ovaj proces u suočavanju sa javnim mnjenjem i razvojem događaja".
- "Postavite fazu stvaranjem hitnosti i zašto je promena važna -" odmrzavanje "putem komunikacije."
- "Najbolji napori za promenu a) kao što su Socijalno-tehničko planiranje sistema - istovremeno uključuju spoljne / ekološke, tehničke i socijalne probleme.Brže je bolje.Ukoliko se stvari izdvoje predugo, bez primetnih rezultata i priznanja, ljudi" se troše "i vrate se nazad na stare načine. "
Poverenje tokom promene
- "Popravi poverenje . Sve ostalo, vizija, vrijednosti , zajednički smisao svrhe i svrsishodne promjene će se slijediti, jednostavno zato što ljudi to žele."
Mislim da ću završiti sa ovom poverljivom stvar, jer se slažem sa ovim završnim komentarom. Ako popravite poverenje , uklonili ste mnoge prepreke pozitivnim promjenama . Dakle, popravi poverenje; idi u razgovor; komuniciraju; reci istinu; uključiti ljude; postaviti ciljeve; pomagati ljudima da uče i razvijaju; merite rezultate. Znamo da su to osnove, ne samo za efikasno upravljanje promenama, već i za efikasne organizacije. Sada idite i kreirajte ih u vašoj organizaciji. Kako je jedno odeljenje za kadrove Univerziteta odlučilo kada je dato vodećim principom "Stvaranje ljudskih stvari ", kao profesionalci iz HR- a, "Ljudi koji stvaraju ljude ... nisu niljani".