Da li ste smatrali da li vaši zaposleni veruju u promenu?
Na primjer, izvršni direktor je poslao e-poštu u kojem je pitao kako se njegovi izvršni kadrovi osećali o započinjanju kontinuiranog procesa poboljšanja koristeći radne timove.
Neposredni odgovor od nekoliko koji imaju iskustvo iz stvarnog sveta sa timovima i stalno poboljšavaju bili su da organizacija nije bila spremna da usvoji takav proces.
U pravu su. Kompanija je bila u procesu prelaska sa izvršnog ili taktičkog načina rada na strateški. Ta tranzicija je preuzela svu raspoloživu energiju. svojih zaposlenih i višeg tima.
Procijenite spremnost vaših zaposlenih da učestvuju u promjenama
Možete procijeniti spremnost vaše organizacije da učestvuje u promjenama. Na raspolaganju su vam instrumenti koji će vam pomoći da procijenite njihovu spremnost, kao i kvalitativne ili opservacijske informacije od internog ili eksternog osoblja i konsultanata.
Želite da odgovorite na pitanja kao što su ova:
- Koji je nivo poverenja unutar vaše organizacije?
- Da li se ljudi osećaju općenito pozitivnim u svom radnom okruženju?
- Da li imate istoriju transparentnosti i otvorene komunikacije ?
- Da li delite finansijske informacije sa zaposlenima i da im verujete da biste zadržali njegovu povjerljivost?
- Da li vaša organizaciona kultura podstiče pozitivne interpersonalne odnose zasnovane na poštovanju i percepciji jednakosti ?
- Da li se vaša organizaciona kultura okreće oko potreba vaših kupaca?
- Da li su vaši viši članovi osoblja duboko posvećeni promeni koje želite ?
Ovi faktori imaju ogroman uticaj na prihvatanje i spremnost ljudi da se promene. Ako možete početi s izgradnjom pozitivnog i pozitivnog okruženja prije promjene, imate odličan početak na implementaciji promjena. Posvećenost i podrška vaših radnika su od suštinskog značaja kada se promeni rad.
Dobijanje posvećenosti zaposlenima promjenama čini sve razlike kada se uvede promjena u organizaciji.
Posvećenost zaposlenima na promjene
Jedan novi menadžer je jednom pitao kako treba da ide na njeno osoblje da kupi neke promene koje je željela učiniti u radu svog odeljenja. Informisana je da zavisi od toga kako je željela provesti svoje vrijeme.
U upravljanju promjenama potrebno je provesti vrijeme sa zaposlenima. Vrijeme se ili provodi na prednjoj strani informisanja osoblja i zarade posvećenosti osoblju promjenama. Kao alternativu, ona bi mogla da troši vreme na policijsku i sistematizaciju promena na zadnjem kraju nakon sprovođenja promena.
Svaki menadžer će morati da provede vreme. Nema ovakvog ulaganja. Ali, mnogo je zabavnije i motivisano kada menadžer provodi vrijeme kako bi pomogao svojim zaposlenicima da se spremaju da se posvete promenama.
Sa svojim posvećenošću, promena se pomera napred - često brže i na načine koje nikada nisi zamišljao kada ste počeli da pravite promjene.
Zaista, ako su članovi osoblja nepovoljno reagovali na promenu , ako menadžer nije uspeo da dobije svoju podršku i posvećenost, možda čak ima svoje ideje sabotirane i / ili otvorenu poziciju ili dva da popuni . Zaposleni glasaju svojim srcem i nogama. Zaposleni najčešće napuštaju neefikasne menadžere , a ne svoje poslove.
U najmanju ruku, bez njihovog posvećenosti, njeno osoblje doživljavaće nedostatak motivacije i osjećaja razočaranja.
Menadžer u ovom primeru izabrao je prvu stazu, ali ne i svi menadžeri. Morate da prepoznate da ako želite da se vaši zaposleni srdačno posvete bilo kojoj promeni, morate ih uključiti . Zaposleni za koje očekujete da izvršite promjenu moraju biti uključeni u kreiranje promjene.
To ne znači da su postavili konačni cilj konsenzusom , ali morate ih značajno uključiti u definisanju slike onoga što želite da postignete na krajnjoj strani promjena. Takođe, morate ih uključiti u detalje o tome kako stići.
Ako želite da podstaknete posvećenost zaposlenima da se promene u okruženju u kojem su zaposleni spremni za promene, morate uključiti zaposlene. Moraju vam pomoći:
- Dizajnirajte promene,
- Sprovođenje promjena,
- Procenite efikasnost promena i
- Odredite izmene neophodnih za stalno poboljšanje.
Zaposleni nikada neće srdačno podržati promjenu koju nisu uključeni u stvaranje. Veruj u to i veruj u to. Zauvek ćete morati da se bavite stepenom otpornosti zaposlenih na promene.