Izuzetno teške odluke o tome ko se mora odložiti, koliko će ih primati, iznos otpremnine i koliko će kompanija pomoći zaposlenom da pronađu drugi posao, daju manje od adekvatne pažnje. Ovo su kritične odluke koje imaju veze sa budućnošću organizacije kao i sa budućnošću otpuštenih zaposlenih.
Pa šta se događa? Ove odluke se predaju pravnom odjelu, čiji je primarni cilj smanjenje rizika od parnica, a ne zaštita morala i intelektualnog kapitala organizacije. Shodno tome, smanjenje broja zaposlenih se često izvodi uz brutalnu, bezgotovenu efikasnost koja ostavljaju otpustene zaposlene ljute i preživele zaposlene koji se osećaju bespomoćno i demotivisani.
Bespomoć je neprijatelj velikog postignuća. On stvara radno okruženje povlačenja, odluke koje nisu u skladu sa rizikom, teško oštećeni moral i prekomerno krivično delo.
Sve ovo stavlja u drogu organizaciju koja sada očajnički treba da se izvrsi.
Izbjegavanje štapova smanjenja broja osoba
Neučinkovite metode smanjenja su mnoštva. Uobičajene su smanjenje malverzacija, kao što su one koje slede; One su takođe neefikasne i veoma opasne.
Omogućavanje pravnih zabrinutosti za dizajniranje otkaza
Većina advokata će savetovati otpuštanje zaposlenih na poslednji angažovani, prvi put na svim poljima.
Na primjer, metoda za smanjenje broja zaposlenih, koja je najprije jasnija na sudu, je otpuštanje 10% zaposlenih u svim odjeljenjima na osnovu starosne granice. Na taj način nijedan zaposlenik ne može tvrditi da je on ili ona odbačen zbog diskriminatorskih razloga.
Štaviše, advokati savjetuju da ne kažu nešto više od onoga što je apsolutno potrebno za zaposlene koji napuštaju ili preživjeli. Ovaj oprez je dizajniran da zaštiti kompaniju od bilo kakvih implicitnih ili eksplicitnih obećanja koja se ne održavaju. Strižnim skriptom o onome što se govori o otpuštanju, kompanija se štiti od verbalnih listova od strane menadžera koji su sami istaknuti da moraju puštati cenjene zaposlene.
Ovakav pristup može uspjeti iz pravne perspektive, ali ne i nužno iz većeg i važnijeg briga o organizacionom zdravlju. Prvo, otpuštanje zaposlenih sa ravnim procentom u različitim odeljenjima je iracionalno. Kako je moguće da se računovodstvo može suočiti sa istim procentom manje zaposlenih kao ljudskih resursa?
Može li biti da jedan odjeljenje može biti eksternalizovano, a drugi ostao netaknut? Odluka koliko zaposlenih da se otpušta sa svakog odeljenja treba da se zasniva na analizi poslovnih potreba, a ne na proizvoljnoj statistici.
Koncept otpuštanja zaposlenih strogo na osnovu starosne dobi je takođe iracionalan. Izbor zaposlenih za otpuštanje trebao bi se zasnivati na preraspodjeli posla, a ne na datum kada je angažovan pojedinac. Ponekad zaposlenik od 18 meseci ima veću vještinu od one sa 18 godina starosti.
Davanje malog napomena što je moguće
Iz straha i krivice mnogi rukovodioci odlučuju da zaposlenima daju što manje upozorenja o predstojećem otkazu ili smanjenju broja zaposlenih. Menadžeri se plaše da ako zaposleni unapred znaju o svojoj sudbini, mogu postati demoralisani i neproduktivni - mogu čak i sabotirati posao. Međutim, ne postoje dokumentovani dokazi da unapred obaveštenje o otpuštanju povećava učestalost sabotaže zaposlenih.
Nedostatak unapred obaveštenja o smanjenju broja zaposlenih, međutim, dramatično povećava nepovjerenje u upravljanje među preživjelim radnicima.
Poverenje se zasniva na uzajamnom poštovanju. Kada zaposleni otkriju ono što se piva bez njihovog znanja ili doprinosa (i kada će prva osoba pustiti), oni vide očigledno nepoštovanje njihovog integriteta , uništavajući povjerenje . Ako ne daju informacije zaposlenima koji im mogu biti od velike pomoći u planiranju sopstvenog života, menadžment pokreće ciklus nepoverenja i bespomoćnosti koji mogu biti veoma destruktivni i zahtevaju godine da se ispravi.
Posle djelovanja kao da se ništa nije desilo
Mnogi menadžeri veruju da je nakon otpuštanja manje rečeno o tome bolje. Srećom svi će zaboraviti i nastaviti dalje. Zašto je prošlost živa? Realnost je da će preživjeli zaposleni pričati o tome šta se dogodilo bez obzira da li upravljački tim to radi ili ne.
Što više kompanija pokušava da potisne ove diskusije i deluje kao da se ništa nije desilo, postaje sve subverzivnija diskusija. Preostali zaposleni će delovati kao posledica onoga što se dogodilo bez obzira na to da li menadžment radi.
Oporavak od otpuštanja je ubrzan ako menadžeri i zaposleni imaju slobodu da slobodno govore o tome šta se desilo. Zapravo, to može biti odlična prilika za ekipu preživelih zaposlenih da se skupe i obnove veze.
Kada menadžment odbija da prizna šta se zapravo dogodilo, čini se izrazito bezusmjernim, hraniti osećaj bespomoćnosti zaposlenih. Ako menadžment neće pričati o tome čak i nakon činjenice, šta još krije?
Efektivno smanjujte veličinu
Kada se suočite sa organizacijom koja ne funkcioniše u optimalnoj efikasnosti i razmišljajući o tome da je neophodno otpuštanje, treba imati u vidu nekoliko ključnih principa. Posmatranje ovih principa neće u potpunosti eliminisati opasnosti smanjenja broja zaposlenih, ali će pomoći u izbjegavanju zajedničkih zamki loše planiranog otpuštanja.
Utvrdite da li je problem previše ljudi ili premalo profita
Kritično prvo pitanje koje treba postaviti pre bilo kakvog otkaza je: Da li je potreba za ovim otkazom dovela do prevelikog broja zaposlenih ili premalo profita? Ako je premalo profita, ovo je prvi znak upozorenja da vaša kompanija nije spremna za otkaz.
Korišćenje otkaza isključivo kao mera za smanjenje troškova je potpuno lud: odbacivanje dragocenih talenata i organizacionog učenja odvođenjem zaposlenih na posao samo pogoršava lošu situaciju. Kada vašom preduzeću nedostaju prihodi, uništavanje intelektualnog kapitala i time smanjenje efikasnosti preostalih resursa, kao i potencijal za budući rast nije rešenje.
Ako je odgovor previše zaposlenih, onda ste započeli proces dobro razmišljane strategije za promjene . Da biste legitimno utvrdili da li imate previše zaposlenih, pogledajte poslovni plan organizacije, a ne broj zaposlenih. Koji proizvod i usluge ćete nuditi? Koja od ovih proizvoda i usluga je verovatno profitabilna?
Kakav talenat će vam trebati da pokrenete novu organizaciju? Ova pitanja će vam pomoći da planirate buduću budućnost. Ova pitanja će omogućiti brz preokret iz neizbežnih negativnih efekata smanjenja na pozitivan rast vrijednosti i efikasnosti.
Utvrdite kako će izgledati post-otpuštena kompanija
Imajući jasnu, dobro definiranu viziju kompanije, neophodno je pre nego što se izvrši otpuštanje. Rukovodstvo treba da zna šta želi da postigne, gde će naglasak biti na novoj organizaciji i koji će osoblje biti potrebno.
Bez usmerenja prema jasnoj viziji budućnosti, nova organizacija će verovatno preneti neke od istih problema koji su u početku stvorili potrebu za otkazom. Nažalost, mnogi menadžeri podcjenjuju zamah starih organizacija da ponovno ostvare iste probleme.
Ukoliko ne postoji jasno definisana zajednička vizija nove kompanije u celom rukovodnom timu, prošlost će verovatno sabotirati budućnost i stvoriti ciklus ponovljenih otpuštanja sa malo poboljšanja u organizacionoj efikasnosti.
Uvek poštujte ljudsko dostojanstvo
Metode koje se koriste u mnogim lošim izvršenim otpuštanjima tretiraju se radnici kao što su djeca. Informacije se odbacuju i uklanjaju. Povreda je kontrole menadžera nad zaposlenima. Predstavnici ljudskih resursa šire se sa jednog sastanka na jednom mestu.
Kako rukovodstvo tretira otpuštene zaposlene jeste kako on tretira preostale zaposlene - sve što radite u otpuštanju je urađeno u areni, uz svako posmatranje. Kako se lečeni zaposleni tretiraju je kako preživjeli zaposleni pretpostavljaju da se mogu lečiti.
Zašto je to važno? Zato što će uspešno planirati novu organizaciju nastaviti i poboljšati svoje rezultate. Morate zadržati taj izuzetan talenat, koji je i zaposleni najprodavaniji drugim organizacijama.
Kada oni vide kako kompanija loše odlaže zaposlenike, početi će da traže bolje mesto za rad, strahujući da će njihove glave biti u pokretu.
Poštujte zakon
Iako je važno da ne dozvolite pravnom odjelu da osmisli otkaz, važno je da poštujete zakone o zapošljavanju. U različitim zemljama, takvi zakoni uključuju prava vezana za građanska prava , starosnu diskriminaciju , invalidnost, radno prilagođavanje i prekvalifikaciju. Ovi zakoni su važni i treba ih poštovati za ono što nameravaju, kao i ono što oni propisuju - ili zabranjuju.
Ako ste planirali otpuštanje u skladu sa poslovnim potrebama, a ne po broju zaposlenih ili starijim radnim vremenom, ne biste trebali imati problema sa poštovanjem zakona. Skoro uvek ćete se naći u pravnoj nevolji kada bazirate svoje otkazivanje na druge faktore osim poslovnih potreba.
Dobri primeri smanjenja
Tokom spajanja BB & T finansijske korporacije i južne nacionalne korporacije, višak pozicija je eliminisan strateškom upotrebom zamrzavanja zapošljavanja . Hewlett-Packard je sproveo tzv. Dvonedeljni program u kome su svi zaposleni tražili da slobodno izađu bez plaćanja svake dvije sedmice sve dok se poslovni prihodi ne povećaju.
Loš primjer smanjenja
Scott Paper je sprovela otpuštanje od 10.500 zaposlenih sredinom devedesetih. U godinama koje su uslijedile, Scott nije bio u mogućnosti da uvede bilo kakve nove proizvode i vidio je dramatično smanjenje profitabilnosti, dok ga je konkurencija Kimberly-Clark konačno otkupila.
Da se to desi
Usporavanje uspona je izuzetno teško. Sledeće ideje mogu pomoći fokusiranju razmišljanja za bilo koga koji razmišlja o takvom potezu.
- Obraćajte se svim zaposlenima sa poštovanjem .
- Komunicirajte previše nego zadržati informacije.
- Istražiti primenjive zakone i pratiti duh zakonodavstva.
- Nakon toga, zaposlenima pružite psihološki prostor da prihvate i diskutuju o tome šta se desilo.
Zaključak
Postoje dva važna faktora koja treba imati na umu prilikom planiranja otkaza : poštovanje dostojanstva zaposlenih i poslovnog planiranja. Niko, od pošte do sobe, uživa u smanjenju; ali kada je potreba za smanjenjem osoblja neizbežna, otpuštanje se može ostvariti na takav način da je problem fiksiran i da se organizacija izvrsi.
** Alan Downs je menadžer psiholog i konsultant koji je specijalizovan za strateško planiranje ljudskih resursa i pomaže poslovnim rukovodiocima da dostignu svoj maksimalni potencijal. Autor je nekoliko knjiga, uključujući AMACOM-ove korporativne egzekucije (1995), izuzetno priznate izjave o smanjenju broja zaposlenih, Sedam čuda čovečanstva (Prentice Hall, 1998) i The Fearless Executive (AMACOM 2000).
Duži se široko traže za intervjue putem novina, televizije i radio emisija. Takođe je pisao o temama upravljanja brojnim nacionalnim novinama i trgovinskim publikacijama, uključujući Menadžment Review i Across Board .