Šta vozi ulogu HR-a kao strateškog poslovnog partnera
Većina izvršnih direktora bi reagovala na dva načina:
- Zašto ovaj pojedinac troši svoje vreme u HR odeljenju?
- Zašto nisam zahtevao ovaj nivo rada od strane HR-a prije pet godina?
Koncept Odeljenja za ljudske resurse kao donatora za profitabilnost brzo stiče valutu u američkim preduzećima i bliži pregled. Profesor David Ulrich sa Univerziteta u Mičigenu, vodeći stručnjak za kompetentne kompetencije HR-a, vidi promjenljiv poslovni svet kao predlog 20-20-60.
Od anketiranih rukovodilaca, 20% trenutno koristi HR odjel kao aktivni i inovativni partneri za poslovno rješenje. 20% smatra da bi HR odeljenje trebalo da ostane kao administrativni trošak i vrši samo transakcijski rad.
Međutim, 60% rukovodilaca počinje da očekuje odeljenje za kadrove da sarađuje sa drugim odeljenjima radi poboljšanja osnovnih kompetencija kompanije i konkurentskih prednosti. I, više ljudskih ljudi se povećava do ploče i isporučuje robu.
Šta ovo razmišlja o HR odeljenju?
Kratak odgovor je konkurentski pritisak u brzom menjanju poslovnog sveta - pritisci za prodaju, talenat i profit.
Većina izvršnih direktora (i njihovih finansijskih direktora) smatraju se odgovornim za tri opšta, ali moćna rezultata: povećanje prihoda, stvaranje novca i smanjenje troškova. Kako bi se usredsredili na ove tri odgovornosti, rukovodioci odbacuju paradigme koje više ne rade dok kompanije nastave da ostanu i raste svoj posao.
Odeljenje ljudskih resursa kao strogo administrativni trošak za potrošače i resurse je jedna od paradigmi pod opravdanim napadom. Transakcione HR odjelske aktivnosti, kao što su platni spisak, administracija beneficija i vođenje evidencije, lako se prenose ili digitalizuju (ili trebaju biti) sa značajnim uštedom troškova.
Mi smo sarađivali sa kompanijama koje su digitalizovale svoje postojeće i ranije baze podataka zaposlenih. U jednoj kompaniji eliminisali su više od 35 komada fajlova sa pet ručnika (i dve prostorije) i kondenzovale ih na CD-ove koji se uklapaju u džabe. Sa napretkom u tehnologiji, čak i na džepu je ugroženo kao uređaj za skladištenje.
Odeljenje ljudskih resursa kao ojačivač prihoda
Za mnoge direktore i finansijske izvještaje, odjel za kadrove kao ojačivač prihoda treba naviknuti. To nije način na koji su ih naučili.
Oni su više zainteresovani za isplatu i postavljaju odgovarajuća pitanja: Šta je u tome za kompaniju? Gdje je poboljšanje prihoda? Kako nam ovo donosi nove kupce i zadržava naše trenutne kupce? Gdje je dokaz o merama poboljšanja performansi korporacije?
Jednom kada dobiju solidne odgovore na ova pitanja od strane kompetentnih lidera u oblasti ljudskih resursa, direktorici brzo menjaju svoje mišljenje. Da biste odgovorili na pitanja o isplati, shvatite da je analiza lanca vrijednosti u čitavoj kompaniji ključna za uspeh bilo koje organizacije.
Tokom protekle decenije, direktori su počeli da zahtevaju da njihovi odeljenja za ljudske resurse pružaju besprekorni funkcionalni rad i postanu poznati partneri sa svim ostalim disciplinama kako bi unapredili poslovni plan kompanije.
Pojedinačni profesionalni silosi se ruše. Discipline kao što su finansije, prodaja, marketing, operacije i HR ne postoje više kao samostalni entiteti. One međusobno zavise. Slabost bilo koje od veza onemogućava druge veze od maksimiziranja njihove efikasnosti i produktivnosti.
Očekivanja Odeljenja za ljudske resurse su promenjena
Ova tri nova pojma u praksi ispitivanja nosioca:
- Kakvu vrijednost HR odjeljenje donosi organizaciji? Mnogi HR timovi nemaju viziju koja uključuje njihovu vrednost za organizaciju. Da li aktivnosti HR sektora direktno pomažu kompaniji u postizanju svojih širokih poslovnih ciljeva?
Da li su argumenti HR tima za ili protiv poslovne strategije vjerodostojni drugim odeljenjima na tabeli odlučivanja? Kako su strategije HR sektora, koje korisnicima, akcionarima, klijentima i svim ostalim zainteresovanim stranama u organizaciji izbore i primenjuju?
- Koja vrijednost HR odjel generiše za kupca - krajnjeg korisnika proizvoda ili usluga kompanije? Prodaja i kvalitet više nisu ograničeni na timove prodaje i osiguranja kvaliteta.
W. Edwards Deming je naučio organizacije koje kvalitet i vrijednost moraju biti ugrađene u svaki korak procesa. Odeljenje za ljudske resurse ne samo da angažuje prodavca na osnovu zahteva menadžera.
Krajnji rezultat zapošljavanja i zapošljavanja zaposlenih u HR-u jeste to što kupac koji stupi u kontakt sa novim prodavcem dobija kontinuiranu uslugu svetske klase od kompanije.
HR dijeli kvalitet novog iznajmljivanja sa drugim odeljenjskim silosima kako bi se osiguralo da kompanija bude ili će postati dobavljač koji će izabrati za tog kupca. - Finale troje novih pojmova za Odeljenje za ljudske resurse je: Koje ključne poslovne kompetencije moraju posedovati vođe HR-a kako bi bili verodostojni strateški partneri sa ostatkom izvršnog tima? Svaka kompanija i svaka industrija mogu generisati sopstvenu listu osnovnih poslovnih veština koje moraju imati njihovi timovi koji prevazilaze svoje individualne specijalitete. Ovo pitanje je postalo tako kritično da na novim izdanjima udžbenika za organizacioni razvoj u nastavnim i dodiplomskim poslovnim programima, između ostalog, uključuju i poglavlja o finansijskim proračunima i odnosima, društveno odgovornom poslovanju , globalizaciji i glavnim izazovima raznolikosti radne snage. Najveća prepreka za profitabilnost je neznanje - neznanje mnogih ljudi o tome kako kompanija zarađuje novac i kako postiže svoje ciljeve, i kako su svi odjelski silosi međusobno zavisni. Mit koji samo finansira ljude treba da zna o finansijama ili da su marketing ljudi jedini ljudi koji trebaju znati o marketingu brzo nestaju. U današnjem poslovnom okruženju, profitabilne organizacije zahtevaju visoko kvalifikovane zaposlene koji mogu da reše složene probleme koristeći multidisciplinarne timove.
Odeljenje za ljudske resurse i profitabilnost
Da li se HR može povezati sa merljivošću profitabilnosti? Da. Evo tri primera.
- Poznata globalna kompanija formirala je grupu kadrovskih kadrova koji su razvili procese i programe obuke u oblasti prodaje, usluge za kupce , treninge, upravljanje projektima , poboljšanje procesa i razvoj lidera koji su se fokusirali na kritična pitanja performansi za svoje interne i eksterne kupce.
Partnerstvom sa operacijama, prodajom i korisničkim servisom poslužili su kao katalizator za izgradnju saveza, partnerstava i sporazuma.
Mnogi njihovi napori doveli su do poboljšanja odnosa koji su prevedeni u "Preferirani status provajdera", što je povećalo prodaju i smanjilo troškove. Svi njihovi troškovi bili su likvidirani naplaćivanjem naknade za uslugu i stvaranjem neto prihoda.
Posle dve godine, ova HR grupa je ostvarila prodaju od 4 miliona dolara i profitnu maržu veću od 30%, koji je na kraju svake fiskalne godine vratio budžetu divizije. - Drugo, tim za ljudska prava, koji je u partnerstvu sa osobljem revizije, otkrio je da se promet potraživanja u toku protekle dve godine preselio sa preferiranih 30 dana na 45 dana. Odlučili su da puste glavnog kreditnog službenika.
Osoblje HR-a je uspostavilo kriterijume za identifikaciju kandidata s mogućnošću smanjenja odnosa sa 45 dana na 30 dana. Osoblje HR-a preporučilo je jednog kandidata za zapošljavanje. U roku od šest mjeseci, odnos kompanije DSO (Days Sales Outstanding) je smanjen na 35 dana. - U trećem slučaju, prilikom dizajniranja i pregovaranja o novoj zdravstvenoj zaštiti i plana 401 (k), rukovodstvo HR-a je sklopilo partnerstvo sa prodajnim i marketinškim timom kako bi utvrdilo da li će troškovi programa smanjiti tržišni udeo kompanije i konkurentnu strategiju cijena.
Dizajn rezultujujih programa zaslužki postigao je svoje troškove / koristi cilja bez ugrožavanja tržišnog udjela kompanije i cijene cijene.
Prelazak Odeljenja za ljudske resurse na faktor profitabilnosti
Kako lideri ljudskih resursa i izvršni direktori donose tranziciju? Evo sugestija zasnovanih na našem uvjerenju da što više zaposlenih postane znatno uključeno u posao, to će biti bolje da postanu produktivnija prednost.
- Razviti program razvoja lidera koji uključuje praktičnu obuku u svim funkcionalnim disciplinama. Na primer, u proizvodnom odjeljenju identifikujte barijere koje sprečavaju menadžere da postignu efikasnost i štednju;
- Insistiramo da zaposleni u HR-u dobijaju finansijsku obuku kako bi razumeli uticaj novčanih tokova, potraživanja, ciklusa obračuna i tako dalje.
Ako ste javna kompanija, naučite ih kako čitati i razumjeti godišnji izvještaj Vaše kompanije ili 10-k. Čitanje proksi izjave je uvek informativno - čak i ako su informacije sadržane u njemu nerado otkrivene, a ponekad maskirane i gargantskim računovodstvenim žargonom; - Da li HR osoblje učestvuje u prodajnim strategijama, posetiocima i tehnološkim pregledima. Podstaknite ih da uče metode kvaliteta, tehnike poboljšanja procesa, uslove i uslove i pregovore o ugovoru sa dobavljačima i kupcima. Uključite ih kao konsultanti za proces (da ih obučite ako je potrebno) kako bi oni mogli pomoći u inicijativama za rast;
- Najvažnije, držite sve zaposlene odgovorne za postizanje "kritičnih brojeva" koji su utvrđeni za vašu kompaniju. Vrhunsko odeljenje za ljudske resurse postaje irelevantno ako kompanija krene u stečaj. Moćna vrijednost kadrovskog odjeljenja fokusira se na njen doprinos promjeni slajdova.
Uključite zaposlene u HR kao potpune poslovne partnere . Doći će do te prilike i iznenaditi vas izgradnjom svoje donje linije i postati donator profita, kao i očuvanje njihovih tradicionalnih odgovornosti - i oni će biti bolji u oboje.
Intenzivno i brutalno konkurentno poslovno okruženje našeg globalnog i digitalnog sveta treba pomoć svima u kompaniji. Na koju grupu od 20-20-60, pomenutu na drugoj strani, da li vaša firma pripada?