Faza 4: Kontrolna lista za upravljanje promenama
Četvrta faza upravljanja promjenama
U ovoj fazi procesa promene, promena se upoznaje sa većim dijelom organizacije. Detaljne planove razvija tim za promjene koji vode napore.
Ovi promjenljivi agenti trebali su uključiti što više ljudi tokom faze planiranja. Stepen njihove sposobnosti da uključe druge zaposlene zavisiće od veličine i opsega očekivanih promjena.
Posao tima za promenu rukovođenja
Tim za promenu rukovodstva takođe treba prepoznati činjenicu da će zaposleni doživjeti promjene na različite načine. Oni će profesionalno reagovati na uvođenje promena, ali što je još važnije, oni će odgovoriti na promjene na ličnom nivou - i ovo može biti najjači odgovor svih.
To je zato što zaposleni moraju putovati kroz četiri faze lične reakcije na promjene pre nego što budu spremni da prihvate i integrišu promjene. Dok se neki zaposleni kreću kroz sve četiri faze za deset minuta; drugim zaposlenicima traje meseci da pređu isti put.
Ono što uvođenje promjena mora postići
U ovoj fazi uvoda, tim za promenu rukovođenja mora osigurati da se postignu sljedeće inicijative.
- Utvrdite kako će se uloge i poslovi mijenjati.
- Obezbijediti opće obrazovanje organizaciji za svakoga da shvati šta promjena znači organizaciji i kako će se promjena upravljati .
- Planirati potrebne sesije obuke za zaposlene da podele očekivanja i parametre promjene sa cijelom organizacijom. Obično je neophodna posebna obuka za poslove i odeljenja
- Identifikovati interne ili odeljenjske projektne menadžere ili timove kako bi pomogli u integraciji promjena ako je potrebno.
- Obezbedite druge mogućnosti za obuku zaposlenih, po potrebi, tako da su zaposleni opremljeni da izvrše potrebne promjene. One mogu uključivati:
-Tehnička obuka za promjene na poslovima,
- supervizorska i menadžerska obuka - o promjenama i očekivanjima, kao io svim menadžerskim vještinama koje trebaju jačanje,
-Program upravljanja projektima,
-Promeni trening menadžmenta, i
- Obuke o ljudskim odnosima kao što su izgradnja tima i rukovođenje sastancima . - Počnite sa planiranjem promjena strukture i priznavanja organizacije i priznanja organizacije i prakse za paralelu i nagrađivanje promjena u podršci inovacijskim naporima.
- Izgradite mehanizme povratnih informacija tako da zaposleni znaju kako promene napreduju. Povećajte komunikaciju stotinu puta.
- Obezbedite posledice za usvajanje ili odbacivanje promena tokom vremena, ali ne previše vremena. Počnite nagrađivanjem i priznanjem za usvojene osobe koje su ranije promenile.
- Obezbedite načine da se pozdravite sa starim načinima i posvete novim načinima poslovanja. Ovo se zove ceremonije i oni su moćni motivatori. U jednoj organizaciji kada su policijski službenici u potpunosti usvojili policiju u zajednici, ulični službenici su zapisali sve načine na koje su ranije interaktivno djelovali sa svojim zajednicama. Kada su napisali sve stare metode, bacali su papire u kantu za smeće i zapalili papire. Moćno odustajanje.
Uvesti promenu na izgradnju posvećenosti zaposlenima
Ljudi reaguju na promjene na mnogo različitih načina. Stepen do koje će zaposleni podržavati i učestvovati u željenim promenama zavisi delimično od njihovih prirodnih reakcija na promjene i delimično od načina na koji se promjene uvode.
Možete ohrabriti ljude da se upišu u promene koje želite da implementirate primjenom sljedećih ideja za upravljanje promenama kad god se uvede promjena u vašoj organizaciji. (Ovi sugestije prilagođeni su idejama dr Rosabeth Moss Kanter sa Univerziteta Harvard.)
- Obezbedite viziju promene sa jasnim detaljima o željenoj novoj državi ranije u procesu.
- Pokažite svoju aktivnu posvećenost promeni; stvori osećaj uzbuđenja za budućnost. Aktivno angažovanje uključuje držanje ljudi odgovornim i nagrađivanjem i podržavanje pozitivnih napora zaposlenih i doprinosa.
- Delite informacije o planovima promena u najvećoj mogućoj meri sa svim svojim zaposlenima. Podijelite onoliko koliko znate čim ga upoznate.
- Obezbedite vrijeme da se osoblje navikne na ideju promene.
- Uključite sve zaposlene u planiranje promena.
- Podijelite velike promjene u male , postignute korake. Stvorite specifične mjerljive ciljeve i prekretnice za male korake i proces ukupne promjene.
- Zadržite iznenađenja na minimum . Usredsredite napore na efikasnu komunikaciju tokom svake faze procesa promene kako biste svima omogućili da vide šta dolazi. Specifični detalji o uticaju promene na pojedince, tamo gde su poznati, pomažu ljudima da se brzo prilagođavaju promjenama.
- Napravite nove standarde , zahtjeve i politike koje su rezultat izmjena.
- Ponudi pozitivno ojačanje i podsticaje za nagrađivanje ranih uspjeha i služiti kao uzor i željeno ponašanje od ostatka organizacije.
Učinite lične reakcije na promjene
Većina ljudi je duboko vezana za svoje trenutne navike. Promene uključuju više nego samo učenje novih vještina. Ljudima je potreban prelazni period da se emocionalno oslobodi starih načina i krene na nove načine.
Četiri faze prihvatanja promjena su poricanje, otpor , istraživanje i posvećenost. Da bi se kretali kroz ove faze, kada se uvede promjena u organizaciji, zaposleni pređu od poricanja (spoljno okruženje), a zatim do otpornosti (unutrašnje okruženje) koje su oboje bazirane u prošlosti.
Pošto počinju da prihvaćaju promene koje su uvedene, zaposleni se u budućnosti uđu u fazu istraživanja, a potom, ukoliko svi prihodi budu planirani, završavaju u fazi predanosti u budućnosti i završavaju uvodnu fazu u upravljanje promenama.
4 faze lične reakcije na promenu tokom uvođenja
Zaposleni prolaze kroz četiri faze na putu da se obavezuju na promjene koje je organizacija uvela. Zapamtite da se ove četiri faze događaju u četvrtoj fazi šest faza koje ćete iskusiti u procesu promjene. To se dešava u svakoj fazi.
1. Kvar: Promena još nije stvarna zaposlenima. Ništa se ne dešava od strane pojedinog zaposlenog. Rad se nastavlja kao i obično. Pojedinci mogu razmišljati o mislima poput "Ova promjena će nestati ako ignorišem."
"Organizacija će se promeniti." "Neće mi se desiti." "Oni ne mogu očekivati da to naučim." "Ali, to smo uvek radili ovako." I, "Ja" Prestar sam da počnem da radim ovo na drugačiji način. "
2. Otpor: Zaposleni doživljavaju ljutnju, sumnju, anksioznost i druge negativne osećanja. Oni imaju tendenciju da se fokusiraju na svoje lično iskustvo uticaja promjene, a ne na to kako to može pomoći njihovoj organizaciji.
Produktivnost i proizvodnja mogu da opadnu. Može se osećati otpor od zaposlenih kao ljut, vokalni, napet, vidljiv, off-putting, konfrontiran i strašan. Otpor takođe može biti tišina, umoran, povučen, neverbalan, skriven, potkopavao i sabotirao.
Obje postoje i vi morate biti spremni da se suočite sa oba oblika otpora .
3. Istraživanje: Ljudi počinju da se fokusiraju na budućnost i na koji način promene u stvari mogu pomoći njima. Željni su da uče i razumeju uticaj promjena na svoj posao i sferu uticaja. Ova faza može biti stresna dok zaposleni tragaju za novim načinima ponašanja i odnosa jedni s drugima.
U ovom trenutku, ljudi takođe prepoznaju da promene ne nestaju. Dakle, čak i ako se i dalje osećaju nepodnošljivo, traže načine kako bi im lično i na svojim poslovima učinili najbolje od promjene.
4. Posvećenost: Zaposleni su upisani u promjenu i spremni su da napreduju sa akcionim planovima. Produktivnost i pozitivna osećanja se vraćaju.
U zaključku, Uvodna faza upravljanja promenama je izazovna, reaktivna i stresna - ali i uzbudljiva, energična i jačanje. Ovi saveti i sugestije će vam pomoći da se efikasno i profesionalno bavite uvođenjem promjena u vašoj organizaciji.