Međutim, druge promjene povećavaju osećaj nelagodnosti i neugodnosti koji su inherentni u bilo kojoj promjeni. Briga o saradnicima više nije na poslu.
Načini ostvarivanja radne promjene kako bi nadoknadili nestale zaposlene. Kultura vaše organizacije će patiti i zbog otpuštanja.
Nijedan zaposlenik se potpuno ne opusti; čekaju sledeću rundu otpuštanja troškova - i plaše se da će ih sledeća runda uključiti. Tokom vremena promjene i nesigurnosti, možete predvidjeti predvidljiva pitanja, probleme i mogućnosti. Usred svake promene, zaposleni možda ne shvataju da doživljavaju ozbiljan stres.
Kako zaposleni dožive promenu nakon otpuštanja
Tokom svake promene, članovi organizacije imaju:
- Različiti načini promjene: Neki ljudi teško prihvataju i prilagođavaju promjenama; drugi će zadovoljiti promjene i videti ih kao velike mogućnosti. Neki ljudi pokreću promenu; drugi preferiraju status quo. Većinu zaposlenih ćete pronaći negde usred ovih dva pola.
- Različite količine iskustva i prakse u upravljanju promjenama : Šta je razarajuće za jednog zaposlenog može uzbuđivati drugu ili samo blage iritirati treće lice. Teoretski, ljudi postaju bolji u upravljanju promjenama sa iskustvom i praksom.
U toj eri stalnih promjena, verujem da je to tačno. Ljudi razvijaju imunitet svojim čestim iskustvom u promeni. Uprkos tome, nemojte umanjiti potencijalnu reakciju na iskustvo promene, za različite pojedince u situaciji otpuštanja.
- Različiti načini reagovanja na promene: Neki zaposleni moraju to da izgovaraju. Drugi patili tiho. Neki pronalaze olakšanje u žalbi. Neki govore i razgovaraju i razgovaraju, ali stvarno podržavaju promenu. Drugi pronalaze načine da sabotiraju promene i potkopavaju organizacione napore da se krene naprijed.
- Tokom i nakon otpuštanja, vaši sadašnji zaposleni imaju različite kontakte s vašim bivšim zaposlenicima, a to može uticati na njihovu reakciju: Ovaj element otpuštanja dodatno se istražuje kako se suočiti kada kolege izgube posao sa promjenama nakon otpuštanja.
- Različite količine promjena koje se javljaju u drugim područjima njihovog života: iako velike promjene pružaju iskustvo, osoba koja doživljava ogromne promjene u drugim aspektima njegovog ili njenog života je dovedena u pitanje. On ili ona imaju manje vremena, energije i posvećenosti za rješavanje tekućih promjena u radu.
- Različite količine uticaja iz trenutnih promena i situacija koje stvaraju stres: osoba koja potpuno promeni svoj posao će imati više nevolje nego osoba kojoj se traži da napiše članak o dodatnim osobinama svake nedjelje.
- Različite vrste i vrste podrške od strane supružnika, značajnih drugih, dece, prijatelja, supervizora i kolega: Svako od nas ima sistem podrške; kada su promene u toku, testiramo efikasnost tog sistema. Svi upozoravajući ljudi dobijaju smanjenje broja zaposlenih koji uključuju informacije o tome kako izgraditi sistem podrške na poslu i kući.
Sva ova i druga pitanja utiču na sposobnost svakog zaposlenog da upravlja promjenom na radnom mjestu , da nastavi da funkcioniše produktivno na poslu. Važno je prepoznati da zaposleni ne mogu biti sposobni da izvode tačno onako kako su to imali u prošlosti tokom i nakon otpuštanja.
Kako se ljudi promjenjuju
Ljudi doživljavaju lične probleme tokom promjena kao što je smanjenje broja zaposlenih. Ova nesreća može uključivati bolesti, odbranu, nisku energiju, nedostatak motivacije , koncentrisanje teškoća, nesreće i međuljudski sukob . Često se pojedinci krive zbog toga što su slabi ili zbog svoje nesposobnosti da to reše.
Ponekad organizacije označavaju ljude kao otpornike kada se u stvarnosti ljudi kreću kroz faze promjena na različite stope. Kako organizacija uvodi promjene ima i dubok uticaj.
"Ljudi ne smeta promjenama; oni misle da se mijenjaju ", to je izjava koju organizacije moraju uzeti na srce. Tokom otpuštanja radno iskustvo se menja. Stoga je teže stvarati vlasništvo nad promenama.
Ljudi čine duboke veze sa svojim kolegama, njihovim radnim grupama, njihovim kompanijama, njihovim organizacijskim strukturama i sistemima, njihovim ličnim odgovornostima i načinima ostvarivanja posla. (Ako vam je ovo teško vjerovati, pokušajte da promenite radno vreme pojedinaca za čak petnaest minuta ili da uspostavite kôd za odijevanje za radno okruženje koje podstiče casual haljinu.)
Kada je nešto što je bitno ili blisko zaposlenima poremećeno, bilo ličnim izboru ili kroz veći organizacioni proces nad kojim nemaju kontrolu, dođe do perioda tranzicije. Tokom ove tranzicije, ljudi mogu očekivati da će doći do perioda otklanjanja starih načina dok počinju da se kreću ka integraciji novog.
Kao stručnjak za ljudske resurse, menadžer, supervizor, lider, agent za promjenu ili sponzor, morate razumjeti ova pitanja oko promjena i otpornosti na promjene . Morate podržavati ljude u vašoj organizaciji kroz smanjenje iskustva. Morate razumjeti normalan napredak promjena; tokom otpuštanja i smanjenja broja zaposlenih, ne možete očekivati trenutni povratak na ukupnu produktivnost. Dajte preostalim zaposlenima odmor.