Nastavite sa velikim debatama o povratku od 360 stepeni
Jedna od velikih debata o povratnim informacijama od 360 stepeni je kako prikupiti podatke, upravljati odabranim metodom prikupljanja podataka i pružiti povratne informacije učesnicima. Ako nudite proces povratne sprege od 360 stepeni, metod koji koristite za prikupljanje i razmenu informacija će učiniti ili prekinuti vaš proces.
Postoji nekoliko važnih pitanja koja treba postaviti i odgovoriti na način koji se koristi za pružanje povratnih informacija sa višestrukim raterima.
- Da li će vaša organizacija koristiti anonimno popunjen instrument ili promovisati licem u lice, ili poznatu povratnu informaciju ili kombinaciju ovih?
- Ko će odabrati ratere?
- Koliko će obuci dobiti za popunjavanje instrumenta i kako dati značajne povratne informacije?
- Koji kodeks ponašanja u vezi sa povratnim informacijama će organizacija podržati?
Pregled procesa obrade povratnih informacija od 360 stepeni
Većina organizacija se odlučuje za anonimno popunjen dokument povratne informacije od 360 stepeni. Prikupljeni podaci se onda tabeliraju na poverljiv način.
Zatim, rezultati povratnih informacija od 360 stepeni dele se sa osobom čija su vještine i performanse ocenjene. Šef individuala je često deo ovog sastanka kako bi on mogao podržati planiranje i razvoj akcija .
Povremeno organizacije organizuju olakšane sastanke kako bi dijelili rezultate rezultata od 360 stepeni sa osobom čiji je učinak ocenjen.
Ako je zaposlenik menadžer, za najbolje rezultate, menadžer treba da podeli i diskutuje o rezultatima sa svojim ili njenim timom.
Ovi sastanci mogu biti olakšani ili ne. Najbolji metod zavisi od odnosa koji su se zaposleni u odeljenju razvijali jedni s drugima tokom vremena.
Koraci povratne sprege od 360 stepeni detaljni su u 360 stepeni povratne sprege: dobar, loš i ugao .
Odabir Raters-a u 360 stepeni povratne informacije
Jai Ghorpade, profesor menadžmenta na Visokoj školi za poslovnu administraciju na državnom univerzitetu u San Dijegu kaže da "uključivanje više komponenti proširuje obim informacija koje se prikupljaju. Međutim, samo povećanje obima informacija ne mora nužno donijeti podatke koji su preciznije, nepristrasnije i kompetentnije od onih koje pruža individualni menadžer ... "
Shodno tome, važno je da organizacije omogućavaju učešće zaposlenih u procesu selekcije ratera. Možda zaposleni bira nekoliko vršnjaka, kupaca, direktnih izveštaja i poznatih saradnika. Tada menadžer bira još nekoliko.
Menadžer zaposlenog i zaposleni koji primaju povratne informacije uvek treba popuniti instrument od 360 stepeni. Rejting pojedinaca o sopstvenom učinku je važna za kasnije poređenje sa povratnim informacijama grupe.
I, odziv šefa je takođe važan, naročito zato što u većini instrumenata povratna informacija direktnog menadžera nije prosječna sa ostalim povratnim informacijama od drugih ratara. Umjesto toga, dobija svoju kolonu i ističe se.
U razvijanju vašeg procesa povratne sprege od 360 stepeni, preporučujem zajednički proces izbora ratera, uvek.
Dodatne preporuke za uspješnu povratnu informaciju od 360 stepeni
Ove tačke će vam pomoći da napravite metode koje koristite za upravljanje vašim procesom povratne sprege od 360 stepeni najefikasniji. Svi zaposleni trebaju obuku u sledećem i više.
- shvatajući da je taj postupak poverljiv i značenje ove povjerljivosti,
- ciljevi procesa povratne sprege od 360 stepeni,
- metode koje se koriste u upravljanju procesom,
- razumevanje i popunjavanje instrumenta,
- šta će organizacija uraditi sa prikupljenim podacima, i
- očekivanja zaposlenih uključenih u proces.
- Više volim instrumente koji omogućavaju primere i komentare o svakom pitanju. Ovo omogućava osobi koja je predmet povratne informacije da bolje razume svoje ocjene.
- U organizaciji sa kulturom koja promovira povratne informacije, otvorenost i poverenje, ja se protivim tajnim istraživanjima. Želeo bih da vidim više organizacija koje uvode 360 povratnih informacija, imaju za cilj tokom vremena, za potpuno otvoren proces. Ovo, naravno, zahteva rad na kulturi i klimi opisan kako promijeniti svoju kulturu .
Ishodi zavise od vaših ciljeva
Ishodi koje doživljavate u svom procesu povratnih informacija od 360 zavise od odluka koje donosite o ciljevima koje želite postići. Najvažniji ishod procesa povratne sprege od 360 stepeni je lični i karijerski razvoj za osoblje čija su vještine i performanse ocijenjeni. I ove odluke su izazvale više debata u organizacijama o povratnim informacijama od 360 stepeni.
Dobićete više uspeha sa povratnim informacijama u više navrata kada rezultati ne utiču na kompenzaciju osobe koja primi povratne informacije. Ako vam je potrebna povratna informacija koja utiče na kompenzaciju, postavili ste nekoliko mogućih scenarija.
Ljudi možda nisu voljni da daju tačne povratne informacije jer su zabrinuti zbog uticaja koji će povratne informacije imati na podizanje . U negativnom okruženju ili u okruženju u kojem se ljudi takmiče za pokrivanje iz ograničene količine novca, ljudi mogu da se dogovore kako bi osigurali da osoba koja primi povratne informacije nije kvalifikovana za povećanje.
Zaposleni su uvek zabrinuti, da će na nekim subliminalnim nivoima povratne informacije uticati na mišljenje menadžera o učinku zaposlenog. Čak i ako ishodi povratne sprege ne bi trebalo da utiču na procjenu, podizanje i promocije , zaposleni veruju da to rade.
Dozvolite zaposlenom da poseduje podatke o povratnoj informaciji od 360 stepeni
Da bih se suprotstavio ovim zabrinutostima radnika, u mom radu sa kompanijama, utvrdio sam da ljudi uglavnom preferiraju da osoba poseduje podatke iz povratnih informacija od 360 stepeni. U ovom scenariju, pojedinac dijeli informacije sa supervizorom kada ona izabere. Nadzornik i drugi članovi organizacije nemaju pristup podacima.
Kada organizacija posjeduje podatke i nadzornik ima pristup informacijama, često povratne informacije postaju direktno ili nehotice, dio procjene pojedinca. Ovo negira razvojne ciljeve procesa. Malo pojedinaca će otvoreno razgovarati o aspektima njihovog rada koji trebaju poboljšanje kada vjeruju da će informacije postati dio procjene koja utječe na kompenzaciju.
O ovakvim ishodima izazvana sam od strane pojedinaca koji me pitaju zašto se smetati procjenom ako supervizor nema pristup podacima. Moj odgovor je generalno bio da ako supervizor zaista traži razvoj zaposlenog, zaposlenik će dijeliti podatke.
U sistemu upravljanja performansama , zaposlenik koristi povratne informacije za uspostavljanje plana razvoja performansi ; tako da supervizor indirektno ima pristup informacijama.
U okruženju poverenja i saradnje, možete uspostaviti normu da zaposleni deli podatke sa nadzornikom.