Decodiranje misterije neuspeha vašeg preduzeća da se promeni
Kako misterije idu, ovo nije previše teško rešiti - bar na papiru. Skoro sve o tome kako vodimo naše poslovanje fokusira se na optimizaciju efikasnosti pojednostavljivanjem procesa, smanjivanjem troškova i radom na više onoga što radi u opadanju troškova u potrazi za maksimizacijom profita.
Mi organiziramo svoje organizacione razmišljanje i našu lidersku i menadžersku praksu na tržištu, prodaju i podržavamo više onoga što mi činimo ili činimo. Naše investicije i naša poboljšanja su linearni po prirodi i podržavaju temu da radimo više onoga što radi na progresivno nižim troškovima.
Brzi pregled većine firmi za proizvodnju i projektne cevovode ilustruje ovaj princip na poslu. Bruto većina odobrenih projekata fokusirana je na proširenje postojećih ponuda dodavanjem novih karakteristika ili blago podešavanjem veličine ili oblika. Umjesto da gledamo na diskontinuirane investicije na novim ili na tržištima u nastajanju kako bismo smanjili budući rast, stavljamo sve naše opklade ovdje i sada.
Razmislite o sve sazrećem tržištu pametnih telefona u kojem se novi uvodi proizvoda sve više susreću sa zehanjem i provajderima kako bi izbjegli prodajne dobitke od ovih nadogradnji - daleko od stampede da bi se nadogradili sa ranijim verzijama njihovih ponuda.
7 Razlozi da društveni pritisak da se "nikada ne promeni" je jak
Iako smo zauzeti da brinemo o efikasnosti kako bismo smanjili troškove i poboljšali naše popularne ponude koje traže povećane dobitke u prodaji, neuspjeh prilagođavanja ima još dublje korene u našim organizacijskim kulturama iu sebi.
- Naše organizacione kulture se vremenom razvijaju kako bi odražavale vrednosti, ličnosti i prioritete ljudi uključenih u izgradnju, rast i održavanje firme.
- Početak je često direktan odraz važnog za osnivački tim. Ovakav pogled na prioritete firme traje dugo nakon što je počela faza pokretanja, skewujući razmišljanje o novim načinima i različitim tržištima i pristupima. Duga zastarjela praksa i razmišljanje su kodifikovani kao "način našeg preduzeća" koji zahtijeva da se slijedi mnogo slično kao recept.
- Pritisci u vršenju stvari prateći recept firme i otpornost ljudi promeni prirodno suzbijaju potragu da traže ili rade stvari koje potencijalno mogu biti u sukobu sa ovim idealizovanim pogledima organizacije. Ulaganje u različite ili različite aktivnosti je u suprotnosti sa onim što ljudi u firmi izražavaju ponos u svom svakodnevnom radu.
- Žestoko zalaganje za pružanje usluga klijentima sa znanjem i ponudama koje firma stručnjak za pružanje pokreće neprekidan tok linearnih poboljšanja procesa i ponuda.
- Pojavljuje se dominantna logika koja pronalazi menadžere i lidere koji postavljaju pitanja i mogućnosti zasnovane na njihovim kolektivnim iskustvima tokom vremena. U snažnoj kulturi sa dugogodišnjim zaposlenima, sve okvire se odvija kroz objektiv prošlosti firme.
- Kao ljudi, mi smo željni da vidimo promene kao nepovoljne, naročito kada je status quo ugodan i verovatno uspješan. Mi ne dobrovoljno tragamo za prilika da porememo procese i pristupe koji još uvek rade, što je fundamentalno ono što moramo učiniti. Na kraju se borimo protiv ljudske prirode i priroda pobedi svaki put.
- Napori u cilju diskontinuirane promjene su blokirani ili zamrznuti, bilo pasivno ili aktivno. Strategija postaje vežba za opravdanje više istih i novih investicionih napora u novim arenama ili sa novim tehnologijama za različite kupce koji gladuju resurse.
Rad firme izlazi iz virtuelnog ciklusa koji se crpi na uspjeh prošlosti i šta radi na začarani ciklus ponavljajućih aktivnosti koje više ne rade u svijetu gdje se sve promijenilo. Kodak, nekada veliki filmski džin zapravo je izmislio digitalnu kameru, ali je na kraju izgubio jer njegova kultura i stari način razmišljanja nisu uspjeli prepoznati nova pravila digitalnog.
8 Ideje za pomoć vašim zaposlenima Podrška zaposlenih Promjena:
Kao što je gore navedeno, organizacione, kulturne i lične sile koje se odupiru promenama su jake.
Prevazilaženje gravitacionog poteza sadašnjice je značajan izazov liderstva.
Evo 8 ideja koje će pomoći menadžerima i višim liderima da prevaziđu ovaj otpor:
- Sticanje podrške za potrebu promjene je potpuna aktivnost vođstva kontakta. Priznajte da je promovisanje i dobijanje podrške aktivnom potragu za "novim" duboko teški zadatak koji se ne može postići pružanjem usmene pomoći temi. Ovaj posao postaje jedna od ključnih funkcija rukovodilaca firme i viših lidera . Ona mora prevazići samo moralno usvajanje i verbalni dijalog i proširiti se na ključne strategije i mjerljive ciljeve. Lideri moraju artikulisati potrebu, kao i podučavati, modelirati i pojačati potrebno ponašanje.
- Izbegavajte klasičnu grešku uvrede ili trivijalizacije prošlosti. Često reči oko promena zvuče i osećaju se kao šamar u lice istorije firme, otuđujući one koji su učestvovali u stvaranju uspjeha prošlosti. Umesto toga, treba proslaviti istoriju, naročito kao dokaz da je firma uspela da prevaziđe prepreke i riješi probleme. Priznavanje duha i kreativnosti koja je dovela do prošlih uspjeha je od suštinskog značaja za izgradnju budućnosti. Hvalite prošlost, ali obrazujte se o potrebi da koristite alate promjena kako biste se nadogradili na te pobjede.
- Istraživanje i identifikacija novih mogućnosti predstavljaju prioritet. Lideri firme imaju zadatak da dovedu u potragu za novim i različitim životom ne samo kroz konstantno usmeno usmjeravanje, već kroz akcije i nagrade. Od finansiranja novih ideja za istraživanje do proslave naučenih lekcija uz neuspješne eksperimente i slavljenja novih pobjeda na velikim načinima, neophodno je stalno, konzistentno jačanje potrebe za promjenama.
- Izradite vremensku mašinu. Iako je malo verovatno da možete prepisati pravila fizike kako ih poznajemo, neophodno je da vaši ljudi i vaše investicije uzmu u obzir višestruke vremenske horizonte. Upotrijebite model Horizonta gdje su planovi i aktivnosti podijeljeni na vremenske okvire koje se odnose na sljedeću godinu, sljedeće do tri godine i nakon tri godine (horizonti 1,2 i 3). Priznajte da će investicije biti ponderisane na horizont 1, ali da morate imati neki materijalan procenat napora koji gledaju na nove aktivnosti u oba horizonta 2 i 3.
- Napravite spoljno skeniranje poslovanja svakog zaposlenog. U firmama koje se bore da se prilagode, često zapamtim da su rad spoljnog skeniranja i razvoja novih ideja ograničeni na nekoliko pozicija sa izrazom "strateški" u svojim naslovima. Ovaj stariji, restriktivni pristup više ne lovi u svetu u kojem svi imaju pristup velikim količinama podataka u realnom vremenu. Umjesto da potiskuju ideje i input, pronađite načine da angažujete i uključite sve u traženje novih ideja i mogućnosti. Crtajte na alatima unutrašnjih društvenih medija i naučite i primenite koncept pretvaranja u razvoj ideja.
- Znajte veze u lancu uspeha. Ključevi uspeha sa ovim radom crtanja inputa od zaposlenih uključuju kurjenje i vidljivost mnogih ideja koje se generišu i omogućavaju proces "ideje u postupke". Akcije zahtevaju ulaganje i strpljenje, a većina firmi je suviše brzo da izdvoje ulaganja od inicijativa 2 i 3 za horizontalne izazove. Bez podrške za ove procese, inicijative će umrijeti zbog gubitka interesa. I zapamtite da bez ikakvog čvrstog koncepta horizonta 2 i 3 inicijative, budući uspeh ugrožava.
- Koristiti nove ideje i pristupe kao mogućnosti za rast zaposlenih. Iako često moramo da zapošljavamo nove veštine za uspeh sa različitim tehnologijama ili poslovnim pristupima, uverimo se da ćemo pronaći mogućnosti za voljne i sposobne zapostavljene zaposlene da se uključe kao deo sopstvenog razvoja i razvoja . Ne svaka osoba je ili treba da bude podobna, ali mnogi radoznali i sposobni ljudi će uživati priliku da se ponovo otkriju kao deo procesa pronalaska firme.
- Koristite uspjehe kako biste podstakli požare promjena. Od proslave malih i velikih pobeda do kreiranja konvencija za hvatanje i učenje naučenih lekcija u potrazi za promjenama, ovaj rad mora postati dio operativne rutine firme. Nemojte preokupirati samo kratkoročne rezultate sa aktivnostima horizon 1. Stvoriti vidljivost za horizont 2 i 3 raditi kroz pažljivo prilagođene kazališne karte koji odražavaju prave mere za buduće inicijative.
Bottom Line:
Ignorišući potrebu da se promeni ili jednostavno prepozna izazov bez aktivne podrške, vodi se do smrti firme tokom vremena. Svi mi moramo postati putnici vremena, raditi ovde i sada, dok pomažemo u podršci stvaranju budućnosti. Vreme je da naučimo naše zaposlene da je strah od promjena iracionalan kada ono što zaista treba da se plašimo je izbjegavanje potrebe za promjenom.