Ne, ovo nije članak o tome koliko je važno da menadžer delegira ili kako delegirati. Iskreno, to je ono što sam počeo da pišem, a onda mu je bilo dosadno. Mislim, većina rukovodilaca zna da bi trebala delegirati, a raditi to nije upravo raketna nauka. Zašto onda ne?
Razlozi koje većina menadžera ne delegira su složeni, često uvijani u vrijednosti, identifikuju, poveruju, snalaze, kontrolišu i strahuju.
Tako ćemo spasiti taj članak za još jedan dan - to je nešto zbog čega menadžeri ne delegiraju.
Ovaj članak ispituje drugi ekstremni kraj kontinuuma delegacije - šačica stvari koje menadžer nikada ne bi trebao delegirati. Sve ostalo je fer igra.
1. Vizija. Vizija je suština rukovođenja, tako da ako menadžer pokuša da preda stvaranje visona nekome drugom (konsultant, tim, član tima), oni mogu takođe prenijeti njihovo liderstvo. Naravno, često je dobra ideja da se drugi uključe u stvaranje vizije - više o tome pogledajte kako da poravnate svoj tim oko zajedničke vizije . Ovo je jedno područje gdje će menadžer postaviti pozornicu, biti vrlo uključen i na kraju imati konačnu saglasnost.
2. Odluke o zapošljavanju. Takođe sam vidio da su menadžeri pretjerano ovisni o konsultantima za pretragu, agencijama, komisijama za pretraživanje i HR-u za pronalaženje talenata i donošenje odluka o zapošljavanju.
Možda sam izuzetan kada je u pitanju ovo, ali verujem da je zapošljavanje talenta jedna od najvažnijih stvari koje menadžer može učiniti da bi bio uspešan. Zašto biste delegirali takav važan proces? Čak sam išao toliko daleko da insistira na tome da radim svoj vlastiti ekran i provjeru pozadine. Želim razgovarati s bivšim šefovima, kako bih potvrdio stvari koje mi je kandidat rekao ili ste dobili vrijedne informacije koje će mi pomoći da budem bolji menadžer za kandidata ako su angažovani.
3. Uključivanje novog zaposlenog . Baš me briga kakav je nivo, od višeg izvršnog osoblja do zaposlenog ulaska, menadžer treba da preuzme ruku u tome kako bi pomogao novom zaposleniku da se pozdravi. Trebali bi da imaju aktivnu ulogu u planiranju i planiranju obuke, i da razjasne svoje rasporede koliko god je to moguće kako bi se napravilo vrijeme za novog zaposlenog. Najbolji primer: menadžer prodaje koji lično pozdravi svakog novog zaposlenog na vratima kada stignu. Najgori primer: menadžer prodaje na poslovnom putovanju dve nedelje i nikada ne vidi ni jednog novog zaposlenog.
4. Disciplina. Nekada sam radio za menadžera koji je delegirao pucanje njegovog administrativnog pomoćnika za mene. Ozbiljno. Ostali menadžeri će preneti disciplinu svom HR menadžeru. To je pogrešno i potpuno nespoštljivo za zaposlenog. Menadžeri trebaju pojačati i rukovati svojim prljavim radom kada je u pitanju progresivna disciplina .
5. Hvaljenje i priznanje. Menadžeri koji su "bezuspješno u ovom prepoznavanju i hvaljenju stvari", doći će do najrazličitijih kreativnih načina da izbjegne ovu važnu lidersku odgovornost. Oni imaju ljude koji prepišu pisma i govore za prepoznavanje, stvaraju programe priznavanja kolega (kao zamenu, a ne kao dopunu), a njihovi administrativni pomoćnici kupuju poklone za svoje zaposlene.
Da bi priznanje bilo efikasno, potrebno je da bude iskreno i lično, i da ga delegira nekome drugom, koja pobeđuje svrhu.
6. Motivacija. Na lideru je stvaranje motivacionog okruženja. Više o ovome pogledajte u članku Deset načina za motiviranje zaposlenih. I izvinite, stvaranje motivacionog okruženja ne uključuje stvaranje "zabavne komisije ".
7. Vodeće transformacione promjene. Lider mora biti direktno uključen - ne, ne samo uključen, već vodeći napor kada su u pitanju velike transformacione promjene. Uloga lidera je da uspostavi viziju za promjenu (vidi broj jedan), a postoje previše stvari koje mogu pogrešiti kako bi se ostavile transformacijske promjene u rukama odbora ili konsultanata. Pogledajte Deset modela za vodeću promenu .
8. Reorganizacije .
Pogledajte Smjernice za reorganizaciju vašeg odjeljenja ili kompanije . Opet, kao i sa mnogim drugim odgovornostima na ovoj listi, dobivanje drugih uključenih je dobra stvar. Nikada nisam video da menadžerski tim može biti objektivno reorganiziran - lider mora da napravi teške pozive koje niko drugi ne želi da napravi.
9. Razvoj . Razvoj lidera ne može biti povjeren HR-u, izvršnom treneru ili odjelu za obuku. Da, svi oni podržavaju resurse, ali lideru treba da poseduje sopstveni razvoj, kao i razvoj njihovih direktnih izvještaja .
10. Procena učinka . Jedno od mojih omiljenih rukovodilaca za ljude - kad zaposlenici napišu sopstvenu samoprocenu, a menadžer se na to zaključuje kao konačnu ocjenu. Pogledajte The Top Ten Performance Appraisal Blunders koje menadžer može napraviti za ovu grešku i druge.