Pametni menadžeri uče brzo da se oslanjaju na stručnost članova tima kako bi izgradili učinke tima i grupa i podržali individualni razvoj.
Drugim rečima, pametni menadžeri nauče da se oslone da budu stručnjaci za svaku temu i razvijaju nove stručnjake u svojim timovima.
Ono što imaš ovde neće ga presjeći napred
Za mnoge menadžere koji se prvi put naviknu da služe kao stručnjaci u svojim ulogama kao pojedini doprinosioci, puštanje ovog dela svog radnog mesta je teško. Ljudi koji su visoko kompetentni na svojim poslovima, svojim uspehom prirodno povezuju svoj tehnički ili specijalizovani akumen - postaje dio njihovog profesionalnog i ličnog identiteta.
Ono što ne prepoznaju jeste da su se pravila preživljavanja i uspjeha promijenila - s manje pažnje stavljeno na njihovo specijalizovano znanje i više se stavilo na njihovu sposobnost da daju poslovne rezultate kroz druge. Neuspeh da se razumije i prilagodi ovoj novoj stvarnosti stvara veliki broj problema za menadžera i članove tima.
Kada menadžer deluje kao ekspert, pojavljuje se stresni prelomi
Menadžer koji insistira na zadržavanju uloge stručnjaka dodjeljuje stres svojoj ekipi na više načina.
Neki od najčešćih uključuju:
- Članovi tima smatraju da je njihova tehnička ekspertiza devalvirana insistiranjem menadžera da dostavi sve odgovore ili da uvek ima konačan odgovor.
- Umjesto da stvara atmosferu u kojoj se nalazi tim, menadžer kao stručnjak pojačava hijerarhijsko okruženje.
- Pojedinci raste uznemirujuće tokom vremena pošto prepoznaju svoje ideje i mišljenja se ne računaju. Ova nezadovoljstva se manifestuju ili kao agresivno ponašanje ili, šta menadžer tumači kao loše stavove.
- Lična inicijativa nestaje kada članovi tima postanu naviknuti na menadžera koji isporučuju sve odgovore.
- Opšte performanse trpe kao što radno okruženje grupe postaje kiselo i pošto menadžer sve više postaje usko grlo, a članovi tima čekaju da se uključi u svako pitanje.
Kada novi menadžeri moraju potonuti ili plivati
Prelazak sa individualnog doprinosa menadžeru je izazovan. Stopa sagorevanja ili pražnjenja prvih menadžera je neprihvatljivo velika u mnogim firmama u velikom dijelu jer se nudi malo unapređene obuke, pa čak i manje post-promocijskog treniranja. Mnogi menadžeri su ostavljeni da potonu ili plivaju svojim novim dužnostima. Kada se suočavaju sa visokim stepenom dvosmislenosti o svojoj novoj ulozi, oni se prirodno vraćaju na ono što je istorijski radilo: njihovu sposobnost da krute teške probleme iskorišćavajući svoje specijalno znanje.
Ako smatrate da živite u sličnom scenariju, evo šest ideja koje pomažu u prevazilaženju prelaska sa stručnjaka u menadžer bez uvođenja gore opisanih preloma stresa.
Šest ideja koje će vam pomoći u tranziciji od solo eksperta do efikasnog menadžera
- Preispitaj svoju misiju. Kao menadžer, vaša nova misija je stvaranje radnog okruženja sa svojim timom koji ih ohrabruje da rade svoj najbolji posao. Vaša tehnička ekspertiza nikada nije fokusna tačka. Omogućavanje članova tima da se razvijaju, a zatim pokazati svoju stručnost ide u srce svoje misije.
- Fokusirajte se na negovanje povjerenja . Stalno potvrđivanje vaše tehničke ekspertize se bori protiv procesa izgradnje povjerenja. Umjesto toga, postavljajte pitanja i podstičite pojedince da nude i nastavljaju svoje ideje. Vaša volja da im dozvoli da eksperimentišu i čak se pojavljuju pokazuju vaše poverenje i podršku.
- Nauči. Postoji razlika između kooptiranja rada članova vašeg tima koji daju odgovore ili suprotstavljaju ideje i podučavaju im ono što znate. Menadžeri koji predaju, naročito na liniji front-linea, podržavaju razvoj svojih članova tima na primjeran način.
- Odsustite svoj instinkt da odgovorite i umesto toga, postavite jedno jednostavno pitanje . Najvažnije pitanje koje menadžer može primeniti svakodnevno kada članovi tima postignu smernice je: "Nisam siguran. Šta mislite da treba da uradite? " Vaš instinkt je naravno da odgovorite na početnu istragu zasnovanu na vašoj tehničkoj ekspertizi. U mnogim slučajevima, odgovor vam može biti bolno očigledan. Bez obzira na to, vaš najbolji postupak je da potisne potrebu da ponude odgovor i zatraže svoje ideje. Ako to učinite, stimulišete kritičko razmišljanje i pokazujete da verujete ljudima da razmišljaju i deluju za sebe.
- Promovisati tim i individualno učenje . Ključni deo uspjeha u vašoj misiji da kreirate radno okruženje koje podstiče rast i performanse je modeliranje ponašanja neophodnih za učenje. Investirajte u svoje članove tima tamo gde je to moguće. Pošaljite ih na tehničku ili predmetnu obuku. Dajte im vremena da prisustvuju edukativnim seminarima ili webinarima. Izradite biblioteku resursa tima. Podstaknite ih da nauče nazad grupi šta nauče iz svojih napora.
- Koristite pozitivne povratne informacije kako biste pojačali individualnu i timsku inicijativu . Pored gore navedenih akcija, neophodno je da ponudi pozitivne povratne informacije pojedincima ili grupama koje su inicijative i rešavaju teške probleme na radnom mestu. Obavite svoje povratne informacije vrednim tako što ćete navesti pozitivno ponašanje i uticaj koji imaju na rezultate. Isperite i ponovite svakodnevno.
Bottom-Line
Uspeh kao menadžer je manje vašeg tehničkog znanja i više o vašoj sposobnosti da izvučete najbolje u drugima. Vještina koja vam je dobro služila u prošlosti mora sada da se odupre novim vještinama usmjerenim na podršku i razvoj drugih. Počnite preimenovanjem vaše profesionalne misije i koncentrirajte se na negovanje novog nivoa veština koje će podržati vaš rast kao menadžer i lider.