Pomozite ljudima da uspiju i poboljšaju
Možete poboljšati produktivnost, motivaciju i moral tako što ćete upravljati performansama na nove načine.
U ovom intervjuu sa Robertom Bacalom, autorom Performance Management-a (McGraw-Hill Professional), pomoglićemo vam da istražite šta da radite drugačije.
Susan Heathfield: Robert, u svojoj knjizi o upravljanju performansama, šta preporučujete umesto tradicionalne godišnje procjene u kojoj menadžer izdaje obrazac zaposleniku sa ocjenama i pregledom prethodne godine?
Robert Bacal: Mogu vam dati nekoliko odgovora na ovo. Počnimo sa osnovnim principima. Upravljanje performansama je u tome da svi uspiju i poboljšaju. Da bi se to desilo, menadžer i zaposleni moraju da rade zajedno u procesu komunikacije kako bi identifikovali prepreke za uspeh (bez obzira da li su od zaposlenog ili sistem rada) i da izgrade planove za prevazilaženje tih barijera.
Dakle, u određenom smislu, ANI metod koji to čini uspije. Ocene i godišnja revizija nemaju dovoljno detalja da bi se to dogodilo ukoliko menadžer nije odličan.
Moj predlog je da se 90% vremena upravljanja performansama fokusira na planiranje performansi i komunikaciju tokom cele godine. Pređite na specifične, mjerljive ciljeve.
Nijedan sistem nije savršen. Ono što treba da uradimo je pronalaženje načina da učinimo bolje performanse, a ponekad to znači da menadžer i zaposleni moraju da pronađu najbolji način korišćenja u svojoj jedinstvenoj situaciji.
Heathfield: Koji je fokus diskusije tokom sesije za pregled ili evaluaciju, ili kako bih ja to nazvao, sastanak za razvoj performansi ?
Bacal: Puno mi se sviđa ovo pitanje. Jedino najvažnije složeno pitanje je: Šta su stvari učinile vašim poslom otežanim i šta treba da učinimo u sledećoj godini kako bismo vam pomogli da postanete produktivniji?
Diskusija mora biti napredna i ne sme biti ograničena na "deficite" zaposlenih, ali i na deficite u stvarima kao što su tok posla, radna komunikacija i tako dalje.
Heathfield: Koliko često preporučujete menadžerima da održavaju ove sesije sa ljudima koji im izveštavaju?
Bacal: Preporučujem da menadžeri imaju neformalne kratke razgovore jednom na nekoliko nedelja - to je kao pet do deset minuta kako se odvijaju razgovori. Držite kvartalne diskusije koje su malo više organizovane. Planirajte pregled na kraju godine koji je zaista samo pregled.
Do vremena kada se završi revizija na kraju godine sve o čemu je trebalo raspravljati ranije. Bez iznenađenja.
Heathfield: Kako uspostaviti komunikacijski sistem kako biste dobili najviše performanse i vrijednosti od svakog zaposlenog, na klimi na radnom mjestu dizajniranom da stimulišu veću produktivnost od menadžera i zaposlenih?
Bacal: Bojim se da to ja zovem konsultantsko pitanje .
To jest, nije moguće ponuditi recept koji će svima biti uklopljen. Odgovor je da zavisi, i bez dijagnoze organizacije, ne može se stvarno sugerirati ništa, a da ne završi ništa reći.
Drugim riječima, svaka organizacija je drugačija i zahtijeva različite stvari, pošto oni počinju i sa različitih tačaka.
Heathfield: Koja je vaša opšta filozofija o upravljanju performansama zaposlenih?
Bacal: Budite napredni. Nema krivice. Rešavanje problema. Održavajte trenutnu komunikaciju. Bez iznenađenja. Obrasci su trivijalni i nepomični stvarnoj svrsi.
Potrebno je razmotriti sve barijere, a ne samo faktore zasnovane na zaposlenima. Važno je fleksibilnost da se pregovaraju o metodama evaluacije na individualnoj osnovi menadžera-zaposlenog.
To kasnije je deo mog novijeg rada koji se nadam da će se pretvoriti u knjigu pod nazivom Value Added Added Management .
On će opisati logiku fleksibilnih sistema ako se ikada približim pisanju.
Heathfield: Kako biste išli na uspostavljanje promene trenutnog sistema ocjenjivanja tipične organizacije?
Bacal: To je drugo "zavisi". Standardni odgovor i još uvek dobar je da su značajne promjene neophodne. CEO koristi novi sistem sa VP-jevima. VP-ji koriste ga sa izvršnim direktorom, a nadole. I, glavni izvršni direktor drži VP odgovorne za repliciranje procesa sa svojim osobljem za izveštavanje i tako dalje.
Na drugi način, kada nema pokazatelja spremnosti višeg rukovodstva (i to je uobičajeno), izgraditi džepove uspeha na sredini i dnu organizacije. To ne dovodi do boljeg celokupnog sistema kompanija odmah, ali je bolje nego imati lošeg sistema prožimati čitavu organizaciju.
Drugim rečima, strategija je: "Ne možemo ovo okrenuti jer nemamo podršku da to učinimo, pa da vidimo šta možemo da postignemo bilo gde, gde možemo naći neku podršku".
Heathfield: Delite moju ličnu filozofiju u ovom posljednjem, Robert. Ljudi u organizacijama često kažu da ne mogu ništa da urade ili nešto promene jer menadžment višeg nivoa ne podržava promjenu.
Smatram da je ovo izgovor za neaktivnost. Osim ako rukovodioci ne aktivno rade protiv vaših predloženih promjena ili ih zabranjuju, uvijek možete početi da vršite izmjene u oblastima na poslu nad kojima imate određenu kontrolu.
Dakle, hvala što ste to podelili. Voleo bih da više ljudi veruje u to. Njihova radna mesta bi bila bolja sa više akcija i manje izgovora. Plus, to bi učinilo čuda za sopstveni moral i samoposmiljenje.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal je trener, konsultant i autor koji redovno govori na konferencijama i događajima u industriji. Robert omogućava pristup preko preko 1200 članaka vezanih za rad na internetu na njegovoj web stranici. Obratite se Robertu.