Kako koristiti matricu devet boksova za planiranje i razvoj sukcesije

Objavljeno 12.6.2014

Da biste saznali više o performansama i potencijalnoj matrici od devet kutija i zašto to može biti tako efikasno sredstvo za planiranje nasljedstva i razvoj liderstva, pogledajte 8 Razlozi za korišćenje performanse i potencijalne devetne matrice za planiranje nasleđa i razvoj liderstva.

1. Uzmite pomoć da biste je prvi put koristili.

Jedna od prednosti korišćenja devet kutije za procenu i razvoj talenta je nedostatak složenosti.

Iako alat može biti jednostavan, dinamika ljudi koji koriste alat nisu. Nemojte potcenjivati ​​količinu anksioznosti koju može izazvati ako tim nikada ranije nije uradio nešto slično (rangiranje). Devet kutija je najbolje ako koristi tim i olakša ga neko ko ima iskustva sa procesom. Ovo može biti HR osoba, OD konsultant, neko ko je odgovoran za razvoj liderstva ili planiranje sukcesije, ili spoljni konsultant. Jednom kada ga je tim nekoliko puta koristio, obično to mogu uraditi sami, ali to i dalje pomaže da neko pomogne u dijalogu, napravi beleške i sl. Ako ste talentovani menadžer, pokušajte nekoga saznati s stručnim znanjem, unajmiti nekoga da vas vode kroz prvu, ili bar radite sa nekim da vas pripremi.

2. Imajte pre sastanka.

Pregledajte devet kutije i obradite tim pre nego što ga upotrebite kako biste bili sigurni da ih svi razumiju i kupe u svrhu i procesu.

Pregledajte mehaniku kako da popunite mrežu, zajedno sa nekoliko hipotetičkih primera. Najbolje je ranije odlučiti kako će se procjeniti učinak (koristite model kompetentnosti u ljestvici ako ga imate) i kako će se potencijali procijeniti (koristite specifične potencijalne kriterijume). Za performanse najbolje je koristiti prosek od tri godine, a ne samo godinu dana.

Ovo je vrijeme i za uspostavljanje osnovnih pravila, posebno oko ispunjavanja ponašanja i povjerljivosti.

3. Priprema.

Da li svaki menadžer popunjava mrežu za svoje zaposlene i da ih facilitator prikupi i konsoliduje. Možete takođe zatražiti i druge relevantne informacije, kao što su godine u trenutnoj poziciji, status raznolikosti ili rizik zadržavanja. Obično svaki menadžer planira svoje direktne izvještaje (jedan nivo, pa upoređujemo jabuke sa jabukama). Zatim konsolidujem sva imena, po nivou, na jednoj majstorskoj organizacionoj mreži.
Možete početi sa sastankom od dva do četiri sata, ali obično će trajati jedan do dva sljedbenog sastanka. Dodajte kopije konsolidovane mreže za svakog učesnika. Kao facilitator sastanka ili konsultant, često ću voditelju sastanka dati pregled rezultata i diskutovati o eventualnim minažnim minah, posebno ako to prvi put radi sa timom.

4. Početak.

Lakše je odabrati nekoga u kutiji 1A (najviše performanse i potencijala), gdje mislite da možda postoji malo neslaganja. Zamolite direktora sponzora zaposlenog da objasni razloge za procjenu. Pitajte puno, a zatim pozovite sve ostale da komentarišu.

Nemojte je zezati; korist ovog procesa je u diskusiji. U početku to može izgledati sporo, ali tempo će se pokupiti pošto tim više upoznaje proces.

5. Uspostavite svoje "benčmarkove".

Nakon što sve stranke imaju priliku da govore, ako postoji sporazum, onda imate referentni broj za visoku performansu i potencijalnu (1A) za sve druge koji se upoređuju. Ako neslaganje u percepciji, pitajte direktora sponzora ako žele da se promene na osnovu povratnih informacija - obično to čine - ali ako ne, ostavite je. Izaberite drugo ime dok ne utvrdite merač .

6. Razgovarajte sa toliko imena kako to dozvoljava vreme.

Zatim možete razmotriti ostala imena u polju 1A, a zatim preći na granične kutije (1B i 2A). Zatim pređite na 3C kutiju i ponovo omogućite dijalogu da uspostavi još jedan benčmark za niske performanse i potencijal.

Nastavi diskusiju za svaku osobu, ili koliko dozvoljava vreme.

7. Razgovarajte o potrebama i akcijama razvoja za svakog zaposlenog.

Ako vreme dozvoljava ili, najverovatnije, na narednom sastanku, tim može razgovarati o individualnim planovima razvoja (IDP) za svakog zaposlenog. Za planiranje sukcesije fokus treba da bude na gornjem desnom uglu (1A, 1B i 2A) - to je veliki potencijalni bazen organizacije. Druga mogućnost je da se razmotri razvoj kao dio diskusije o proceni, dok se o čovecima i slabostima raspravlja. Za loše izvođače (3C), o akcionim planovima treba razgovarati i dogovoriti.

8. Praćenje kvartalnih osnova za praćenje planova razvoja.

Bez praćenja i nadgledanja postoje dobre šanse da se planovi razvoja ignorišu ili sklone. Organizacije koje su posvećene razvoju talenata prave svoje interno raseljene osobe kao i sve druge važne poslovne metrike. Ono što se mjeri obično se obavlja.

9. Ponovite postupak procjene najmanje jednom godišnje.

Organizacije su dinamične - ljudi dolaze i odlaze, a percepcija učinka i potencijala može se promeniti na osnovu rezultata i ponašanja. Važno je da se ponovo revidira proces ponovnog procenjivanja i ažuriranja planova razvoja na redovnoj osnovi.