Promjena je prirodna i dobra. Reakcija na promene je nepredvidljiva, ali se može upravljati.
Promeni
Ništa nije toliko uznemirujuće za vaše ljude kao promene. Ništa nema veći potencijal da izazove kvarove, gubitak proizvodnje ili pad kvaliteta. Ipak, ništa nije toliko važno za opstanak vaše organizacije kao promjene. Istorija je puna primjera organizacija koje se nisu promenile i koje su sada izumrle.
Tajna uspješnog upravljanja promjenama , s perspektive zaposlenih, je definicija i razumijevanje.
Otpor na promjene dolazi od straha od nepoznatog ili očekivanja gubitka. Prednja strana otpornosti prema promenama pojedinca je kako oni percipiraju promenu. Back-end je koliko dobro su opremljeni da se bave promjenama koje očekuju.
Stepen otpora pojedinca prema promenama određuje se da li promene smatraju dobrim ili lošim, i koliko ozbiljno očekuju uticaj promjene na njih. Njihovo konačno prihvatanje promjene je funkcija koliko otpornost osoba ima i kvalitete njihovih sposobnosti suočavanja i njihovog sistema podrške.
Vaš posao kao vođa je da se bavite njihovim otporom sa oba kraja kako biste pojedincu pomogli da ga smanji na minimalan, pouzdan nivo. Vaš posao nije da bulldoze njihov otpor tako da možete napredovati.
Percepcija ima smisla
Ako pomerite radni sto radnika šest centimetara, oni možda ne primećuju ili brige.
Ipak, ako je razlog zbog kojeg ste ga premjestili tih šest centimetara bio da se uklapate u drugog radnika na susednom stolu, možda postoji velika otpornost na promjenu. To zavisi od toga da li je izvorni zaposleni osećao da je angažovanje dodatnog zaposlenog prijetnja njegovom poslu ili doživljavanje zapošljavanja donosi potrebnu pomoć.
- Promocija se obično smatra dobrom promjenom. Međutim, zaposlenik koji sumnja u njihovu sposobnost da se nosi sa novim poslom, može se snažno odupreti promociji. Oni će vam dati sve razlozite zbog toga što ne želite promociju, baš ne pravi.
- Možete očekivati da zaposlenici višeg nivoa budu manje zabrinuti zbog otkaza jer imaju uštede i investicije da ih podrže prilikom traženja posla. Međutim, pojedinac može osećati da je prekomerno i da će traženje posla biti dugačko i komplikovano. Nasuprot tome, vaša briga za otpuštenog radnika sa niskim primanjima može biti neosnovana ako su u slučaju predviđenog reza stegnuli gnijezdo.
- Vaš najbolji prodavac može ugroziti preuzimanje novog, potencijalnog računa, jer imaju iracionalan osećaj da se ne oblaže dovoljno.
Ako pokušate da buldožite ovim otporom, propustićete. Zaposleni čiji ste radni sto morao da se krećete razvijeće probleme sa proizvodnjom. Najbolji radnik koji nastavlja da smanjuje promociju može prestaje da prestaje nego da nastavi da izgovara izgovor za to što vas vraća. A prodaja najvećeg prodavca može se spustiti do te mere da prestanete da ih uzimate za novi račun. Umesto toga, prevladavate otpor tako što ćete definisati promjenu i postići međusobno razumijevanje.
Definicija
Na prednjoj strani morate precizno definisati promjenu za zaposlenog i što ranije možete. Obezbedite ažuriranja kako se stvari razvijaju i postaju jasnije. U slučaju stola koji treba pomeriti, obavestite zaposlenog šta se dešava. "Moramo dovesti još radnika, a naša prodaja je porasla za 40%, a ne možemo to zadovoljiti, čak i sa puno prekovremenih radova." Da bi im omogućili prostor, morat ćemo malo izmijeniti stvari. " Čak bi i zaposleni mogli pitati kako misle da prostor treba da bude preuređen. Ne morate prihvatiti svoje sugestije, ali to je početak razumevanja.
Definicija je dvosmerna ulica. Pored definisanja problema, morate zaposlene da odredite razloge za otpor.
Razumevanje
Razumevanje je i dvosmerna ulica.
Želite da ljudi razumeju šta se menja i zašto. Takođe morate razumjeti njihovu odbojnost.
- Morate pomoći ljudima da razumeju. Oni žele da znaju koja će promena biti i kada će se to dogoditi, ali takođe žele da znaju zašto. Zašto se sada dešava? Zašto stvari ne mogu ostati kao što su oduvek bile? Zašto mi se to dešava?
- Takođe je važno da shvate šta se ne menja. Ne samo da to omogućava jednoj manje stvari o kojoj se može naglasiti, već i pruža sidro, nešto na čemu treba da se drži dok se suočavaju sa vetrovima nesigurnosti i promjena.
- Morate razumjeti njihove specifične strahove. O čemu su oni zabrinuti? Koliko snažno osećaju u vezi s tim? Da li to shvataju kao dobru ili lošu stvar?
Upravljajte ovim problemom
Ne pokušavajte da racionalizujete stvari. Nemojte gubiti vrijeme želeći ljude da budu predvidljiviji. Umesto toga, fokusirajte se na otvaranje i održavanje jasnih kanala komunikacije sa zaposlenima , tako da oni razumeju šta dolazi i šta to znači za njih. Oni će vam ceniti za to i biti će produktivniji prije i poslije promjene.