Liderstvo i sponzorstvo u akciji
Upućivanje lidera zaposlenima je pogrešno kada su njihove naknadne radnje u suprotnosti sa njihovim riječima. Jedan generalni direktor me je jednom pitao: "Zašto rade ono što radim, a ne ono što im ja kažem?" Još jedan je pitao: "Da li i zaista moram promijeniti?" Ovo su strašna pitanja koja dolaze od lidera.
Moć lidera organizacije u stvaranju vrednosti organizacije, okruženja, kulture i akcija je nemerljiva. Želite znati kako "hodati svojim razgovorom" kako bi omogućili promjenu i poboljšanje organizacije?
Želite da odnesete moć od često ponovljene žalbe zaposlenog da menadžeri ne šetaju svojim razgovorima? Počnite ovde da biste naučili kako hodati svoj razgovor. Ili, koristite ove ideje kako biste pomogli liderima i menadžerima vaše organizacije da idu svojim putem. To je najkraće putovanje kako bi se osnažile promene i radno okruženje koje oni žele.
Saveti o tome kako šetati svoj razgovor
Najvažniji tip je prvi. Ako to učinite dobro, ostatak će se pratiti prirodnije. Ako ideje koje promovišete su saglasne sa vašim osnovnim uverenjima i vrednostima , takve akcije će ići lako.
Dakle, počnite sa dubokim razumevanjem "zašto" želite da vidite promenu ili poboljšanje i kakvu promenu ili poboljšanje želite da vidite.
Uverite se da je u saglasnosti sa onim što duboko verujete. Zatim, razumite i pratite ove smernice.
- Modelirajte ponašanje koje želite da vidite od drugih. Za zaposlene nema ništa moćnije nego posmatranje "velikih šefova", postupa ili ponašanje koje traže od drugih. Kao što je Mahatma Gandhi rekao: "Postanite promene koje želite da vidite na svetu." I, to će se dogoditi.
- Ako pravite pravilo ili dizajnirate proces, pratite ga dok ne odlučite da ga promenite. Zašto bi zaposleni sledili pravila ako donosi pravila?
- Ponašajte se kao da ste deo tima , a ne uvek njegov glavni. Iskopajte i radite stvarno. Ljudi će ceniti da ste lično upoznati sa naporima koji su potrebni za obavljanje posla. Oni će vjerovati svom rukovodstvu jer ste prošli svoje iskustvo.
- Pomozite ljudima da postignu ciljeve koji su za njih važni , kao i ciljeve koji su vam važni. Uverite se da postoji nešto za svakog od vas koji će biti rezultat truda i rada.
- Uradi ono što kažeš da ćeš raditi. Nemojte davati osjetljive obećanja koje ne možete zadržati. Ljudi žele da vam veruju i svoje vođstvo.
- Izgradite posvećenost velikom cilju vaše organizacije. (Imate veliki, sveobuhvatni cilj, zar ne?) Osim što zarađujete, zašto vaša organizacija postoji?
- Koristite sve moguće alate za komunikaciju kako biste izgradili posvećenost i podršku velikom cilju, vrijednostima vaše organizacije i kulturi koju želite kreirati. Ovo uključuje ono o čemu razgovarate na sastancima, na vašem korporativnom blogu, na vašem Intranetu, u društvenim medijima i tako dalje.
- Držite strateške razgovore sa ljudima, tako da su ljudi jasni o očekivanjima i pravcima. Gerard Kleisterlee, Philipsov predsjednik, drži strateške razgovore sa toliko grupa koliko može.
Kleisterlee sponzoriše ono što on naziva "strateškim razgovorima": dijalozi koji se nalaze oko fokusiranog skupa tema za koje Kleisterlee veruje da će definisati Philipsovu " budućnost. "
- Pitajte viši rukovodioci da se sami policiraju. Oni moraju pružiti povratne informacije jedna drugoj kada ne uspevaju da prate svoj razgovor. Nije na nivou rukovodioca drugog nivoa i drugih zaposlenih da bi ukazali na nedosljednosti. (Suočavanje sa menadžerom zahteva hrabrost , činjenice i široko razumevanje organizacije.) Viši menadžeri moraju biti odgovorni jedno drugo za svoje ponašanje.
Godine 1513. Machiavelli je napisao: "Ništa teže nije planirano, više sumnjivo za uspeh, niti opasnije da se upravlja nego stvaranje novog sistema. Jer inicijator ima neprijateljstvo svih onih koji bi imali koristi od očuvanja starog sistema i samo mlakih branitelja u onima koji bi dobili od novog. "
S obzirom na ove misli iz Machiavellija - istinite vekovima - pružite liderstvo i sponzorstvo kroz šetnju vašeg govora.
Uključite ove savjete i ponašanja kako biste osigurali uspeh vaše organizacije. Hodajte svoj razgovor.