Kako izgraditi odgovornost u projektu

Odgovornost je od ključnog značaja za uspeh svakog projekta . Odgovornost ne znači da rukovodilac projekta mora da čuvaju ljude, mikromanate ili ljude za brijanje. Takva taktika uzrokuje sukob i neprijateljstvo prema projektnom menadžeru. Umjesto da bude jedina osoba koja drži ljude odgovornim, rukovodilac projekta ovlasti ceo tim da podrži odgovornost projekta.

Dok menadžer projekta ima važnu odgovornost za uspostavljanje okruženja odgovornosti, članovi projektnog tima imaju odgovornosti da se drže i jedni druge odgovorni. Umjesto da rukovodilac projekta ide samo na odgovornost, cijeli tim učestvuje.

Evo šest načina izgradnje odgovornosti u projektu:

  • 01 Adresa Odgovornost na sastanku Kickoff

    Sastanak projekata je vrijeme da se projektni tim uzbuđuje u vezi sa projektom i da izloži veliku sliku o tome zašto je projekat potreban i koji ciljevi treba postići. Usred svega rah-rah, sastanak kickoffa je kada sponzor projekta i projektni menadžer postavljaju svoja očekivanja kako će se projekat pokrenuti.

    Postavljanje odgovornosti kao osnovnog principa projekta je kritično. Sponzor projekta i rukovodilac projekta treba da oĉekuju svoja oĉekivanja na sastanku kickoffa. Sponzor projekta treba da donese dve tačke o odgovornosti. Prvo, on ili ona će voditi rukovodioca projekta, a drugo, rukovodilac projekta će držati sve ostale odgovorne.

    Na osnovu ovih tačaka, menadžer projekta kaže da, iako sponzor projekta ima odgovornog menadžera projekta, odgovornost se ne zaustavlja. Rukovodilac projekta očekuje da članovi tima budu odgovorni i za njega. Pored toga, rukovodilac projekta očekuje da članovi tima drže jedni druge odgovornim. Pozivanje jedni drugih se podstiče sve dok svi članovi tima održavaju profesionalizam i poštovanje prema drugima.

    Ove izjave uspostavljaju jasnu odgovornost sistema. Menadžer projekta je na kraju odgovoran za uspeh projekta, ali kako bi uspeo, menadžer projekta očekuje da svi budu odgovorni i da se drže jedni druge odgovornim.

  • 02 Označite međusobno povezivanje zadataka

    Projekti skoro uvek uključuju međusobno povezane zadatke. Neke stvari moraju biti u nizu da bi projekat bio uspešan. Kako menadžer projekta izrađuje detaljne podatke o projektu timu, menadžer projekta treba da bude namjeran da istakne međusobno povezivanje zadataka.

    Evo primera međusobno povezanih zadataka. Vladin program prolazi kroz fundamentalni pomak u radu koji prouzrokuje promjenom njegovog statutarnog autoriteta. Da biste tačno shvatili kako će program funkcionisati nakon smjene, projekat je zakupljen . Jedan od članova projektnog tima je trener za profesionalni razvoj koji će razviti nastavni plan i program koji će biti isporučen programskom osoblju. Da bi razvili ovu obuku, ostatak tima mora donijeti odluke o tome kako će program funkcionirati. Trener drži tim odgovoran za vremenske rokove odlučivanja utvrđene u strukturi rada i strukturi rada, tako da ona ima dovoljno vremena za razvoj nastavnog plana i programa.

    Ponekad se zadaci pokrivaju istovremeno. Ovo se može desiti bez potrebe ili u interesu efikasnosti. Nakon što su zadaci završeni, njihovi radni proizvodi se koriste u narednom zadatku. Struktura odgovornosti rade kao u prethodnom primeru. Oni koji rade na narednom zadatku odgovorni su oni koji rade na prethodnim zadacima.

    Menadžer projekta koji pokazuje članovima tima kako se zadaci odnose jedni na druge i kako svaki član tima mora da radi dobar posao u korist drugih članova tima, rukovodilac projekta podstiče članove tima koji su jedni drugima odgovorni. Ako jedan član tima ne može započeti zadatak dok drugi član tima ne završi prethodni zadatak, zavisni član tima ima interesovanje za uspjeh članova druge ekipe i zadržiće taj član tima odgovoran za pravovremene i kvalitetne performanse.

  • 03 Pribavite javne obaveze o akcijskim stavkama

    Rukovodioci projekta održavaju sastanke tima iz više razloga. Jedan od razloga je odrediti sljedeće korake na osnovu načina na koji je projekat napredovao. Kada je to moguće, stvari treba da budu u skladu sa planom, ali kada dođe do neočekivanih problema, moraju se rukovati. Menadžer projekta može se pobrinuti za mnoge ali ne i sve.

    Bez obzira ko se slaže da se bavi pitanjem, član tima koji preuzima aktivnu stavku treba da objavi javnu obavezu. Posvećenost ne mora biti neki zvanični afera, ali svako treba da zna šta se očekuje. Kada se neko složi sa akcionom stavkom, rukovodilac projekta treba da se uveri da tačno uhvati šta treba uraditi i kada treba da bude završeno.

    Akcija treba da bude dokumentovana u beleškama za sastanak ili u dnevniku stavki akcija. Različite filozofije upravljanja projektima to rade različito. Ključ je da napišete elemente akcije za buduću referencu.

  • 04 Javno pratite akcijske stavke

    Kada članovi tima obavezuju, čitav tim mora biti u stanju da se osloni na uspešno ispunjenje tih obaveza. Zapisivanje tih obaveza je sjajno, ali ako niko nikada ne nadgleda elemente akcije, članovi tima vjeruju da te obaveze nisu bitne. Zašto bi oni trebali proći kada niko ne pita da li jesu?

    Kao što se obaveze obavljaju u javnosti, menadžer projekta treba javno pratiti te obaveze. Ovo sprečava ljude da se drže svoje reči. Javni sram je moćan motivator.

    Najbolji dio je da projektni menadžeri ne moraju biti loši momci. Jednom kada je menadžer projekta uspostavio atmosferu odgovornosti, niko nije loš, zato što svi drže jedni druge odgovornim. Jedini put kada je neko lolj momak je kada on ili ona ne prođu kroz posvećenost.

    Nema potrebe da rukovodilac projekta lambira nekoga ko ne prati. Dinamika grupe će se pobrinuti za situaciju. Pritisak vršnjaka može da funkcioniše na pozitivan način. Menadžer projekta mora samo da skrene pažnju na akciju i dozvoli odgovornoj osobi da govori. S vremena na vreme, menadžer projekta možda će morati da zatraži pitanja o tome zašto nije ispunjen obaveza, ali obično će odgovorna osoba o greškama, pogrešnim obračunima ili barijerama ići na novu obavezu da završi prvobitnu akciju i eventualno da se sklanja na bilo kakav propust u performansama.

  • 05 Suočavanje sa lošim performansama

    Nedovoljan učinak članova projektnog tima je problem koji menadžeri projekta moraju brzo i diplomatsko raditi . Ako drugi članovi projektnog tima vide toleranciju slabe performanse, njihova motivacija će se smanjiti, a njihov učinak će vjerovatno pasti prema tome. Međutim, projektni menadžeri ne mogu da izbaljuju slabe performere kada ne ispunjavaju očekivanja. To je ravnoteža između brzo rukovanje stvarima i rukovanje ljudima.

    Snažne performanse sama po sebi neće nestati. Ne može se dozvoliti da se zadrži, ali menadžeri projekta moraju sebi da priušte loše izvođače da popravi svoje ponašanje kada im se privuče pažnja.

  • 06 Eskalirati probleme u performansama kada je potrebno

    Ako rukovanje lošim performansama one-na-jedan ne funkcioniše, menadžer projekta mora povećati problem nadređenom članu tima. Ako to ne uspe, sponzor projekta moraće da uđe u situaciju. Rešavanje jednog-na-jedan, eskalirajući se supervizoru i eskalacijom do sponzora, predstavlja najbolji naređeni način za rukovanje lošim performansama članova projektnog tima. Preskakanje koraka može otuđiti one koji su uključeni i na kraju troše vreme.

    Prije nego što odete do sponzora projekta, menadžer projekta bi trebalo da isprazni sve druge opcije. U slučaju lošeg učinka, to znači adresiranje situacije jedan na jedan, a zatim poziv na nadzornika člana tima.

    Menadžer projekta treba da bude specifičan sa sponzorom projekta o tome šta menadžer projekta preporučuje sponzor projekta. Ako rukovodilac projekta želi član tima da ga savetuje upravitelj druge linije, menadžer projekta bi to trebao reći. Ako rukovodilac projekta želi član zamjenika, menadžer projekta bi trebao podnijeti takav zahtjev. Sponzor projekta treba opcije i prednosti i slabosti svake opcije.