Plan projekta je kulminacija preciznog planiranja od strane rukovodioca projekta . To je glavni dokument koji vodi kako će se projekat pokrenuti. Prema Institutu za upravljanje projektima , to je "formalni, odobreni dokument koji se koristi za vođenje i izvršenje projekata i kontrolu projekta". To je plan plana jer su u njemu dokumentirane namjere projektnog menadžera za svaki ključni aspekt projekta .
U daljem tekstu navedeni su kritični elementi koji se nalaze u mnogim projektnim planovima. Organizacije imaju svoje procese i protokole za ono što treba biti u projektnom planu i općenito kako će se projekti voditi, tako da svi planovi za upravljanje projektom neće imati ove elemente. Međutim, projektni menadžeri treba da razmotre sve one u fazi planiranja kako bi izbegli konfuziju i prisilnu improvizaciju tokom faze izvršenja projekta.
01 Ciljevi projekta
02 Obim projekta
Kao i ciljevi projekta, opseg je definisan u poveljstvu; Međutim, menadžer projekta bi trebao dodatno poboljšati obim u projektnom planu. Jedan od najboljih načina za definisanje onoga što je u mogućnosti za projekat jeste definisanje onoga što je van dometa. Na primer, za projekat automatizacije ručnog procesa biće potrebno definisati opseg tamo gde taj proces počinje i završava kako bi se na odgovarajući način isključila zadaci koji nisu izvan obima projekta. Ove informacije pomažu rukovodiocu projekta da definiše šta je u opsegu.
03 Prekidači i glavni rezultati
Ključna dostignuća za projekat se nazivaju prekretnicama. Ključni proizvodi za proizvodnju se zovu glavni isporučivi proizvodi. Predstavljaju velike komponente rada na projektu. Plan projekta treba da identifikuje ove stavke, definiše ih i odredi rokove za njihov završetak.
Recimo da organizacija preduzima projekat za razvoj novog softvera. Takav projekat ima i prekretnice i rezultate. Glavni rezultati mogu biti konačna lista poslovnih zahteva i lista funkcionalnih zahtjeva koji primjenjuju te poslovne zahtjeve. Nakon toga, projekat bi mogao imati prelomne ciljeve na kraju poslovnog dizajna, završetak testiranja sistema, završetak testiranja prihvatanja korisnika i datuma izvođenja softvera. Ovi prekretnici imaju radne proizvode povezane sa njima, ali više o procesima nego sami proizvodi.
Prelazni i glavni rokovi isporuke ne moraju biti tačni datumi, ali precizniji su ti datumi, to je bolje. Nešto sa rokom od oktobra može se postići svakog dana u oktobru od 1. do 31. oktobra, ali rok 15. oktobra mora biti ispunjen 15. oktobra ili pre 15. tačnog datuma. Precizni datumi pomažu rukovodiocu projekta da napravi tačnu strukturu rada.
04 Struktura raspada rada
Struktura raspada rada ili WBS dekonstruiše prekretnice i glavne isporuke u projektu na manje dijelove tako da se jednoj osobi može dodeliti odgovornost za svaki dio. U razvijanju strukture rada, rukovodilac projekta razmatra mnoge faktore kao što su prednosti i slabosti članova projektnog tima, međusobne zavisnosti između zadataka, dostupnih resursa i ukupnog roka projekta.
Menadžer projekta je na kraju odgovoran za uspeh projekta, ali on ili ona ne mogu sam raditi. WBS je alat koji menadžer projekta koristi da osigura odgovornost na projektu, jer to govori sponzoru projekta, članovima projektnog tima i zainteresovanim stranama koji su odgovorni za šta. Ako je menadžer projekta zabrinut zbog zadatka, menadžer projekta tačno zna ko će se sastati u vezi sa tim problemom.
05 Budžet
Budžet projekta prikazuje koliko je novca namenjeno za realizaciju projekta. Rukovodilac projekta je odgovoran za raspodjelu ovih resursa na odgovarajući način. Za projekat koji ima prodavce, rukovodilac projekta osigurava da su isporuke završene u skladu sa uslovima ugovora, uz posebnu pažnju na kvalitetu. Neki budžeti projekta povezuju se sa planom ljudskih resursa.
06 Plan ljudskih resursa
Plan ljudskih resursa pokazuje kako će se projekat zaposliti. Ponekad je poznat kao kadrovski plan. Ovaj plan definiše ko će biti u projektnom timu i koliko će se obaveza svake osobe očekivati. Pri izradi ovog plana, rukovodilac projekta pregovara sa članovima tima i njihovim supervizorima o tome koliko vremena svaki član tima može da posveti projektu. Ako je osoblje potrebno za savjetovanje o projektu, ali nije dio projektnog tima, to je dokumentirano u planu osoblja. Ponovo se konsultuju odgovarajući supervizori.
07 Plan upravljanja rizicima
Mnoge stvari mogu pogrešiti na projektu. Iako je svaka moguća katastrofa ili manja prljavština nepredvidljiva, mnogi se mogu predvidjeti. U planu upravljanja rizicima, rukovodilac projekta identifikuje rizike za projekat, verovatnoće da će se ti rizici dogoditi i strategije za ublažavanje tih rizika. Rukovodilac projekta traži informacije od sponzora projekta, projektnog tima, zainteresovanih strana i internih stručnjaka.
Strategije ublažavanja su uspostavljene za rizike koji će se vjerovatno desiti ili imaju visoke troškove povezane sa njima. U planu se primećuju rizici koji se verovatno ne javljaju i one koje imaju niske troškove; međutim, možda neće imati strategije ublažavanja.
08 Plan komunikacije
Plan komunikacije opisuje kako će se projekat prenijeti različitim publici. Slično kao struktura raspada posla, plan komunikacije dodeljuje odgovornost za kompletiranje svake komponente članu projektnog tima.
Svaka poruka ima ciljanu publiku. Menadžeri projekta osiguravaju svaku poruku prilagođenu njenoj specifičnoj publici. Plan komunikacije pomaže projektnim rukovodiocima da obezbede prave informacije dobijanju pravih ljudi u pravo vrijeme.
09 Plan upravljanja zainteresovanim stranama
Plan upravljanja zainteresovanim stranama identifikuje kako će se zainteresovane strane koristiti u projektu. Ponekad zainteresovane strane treba samo da dobiju informacije. To se može pobrinuti u planu komunikacija. Ako je potrebno više od zainteresovanih strana, plan upravljanja zainteresovanim stranama ističe kako će se on dobiti.
10 Plan upravljanja promjenama
Plan upravljanja promjenama postavlja okvir za izmjenu projekta. Rukovodioci projekta uglavnom žele da izbegnu izmene u projektu; međutim, ponekad su neizbežne promjene. Plan upravljanja promjenama obezbeđuje protokole i procese za izmjene. Od ključne je važnosti za odgovornost i transparentnost koju sponzori projekta, projektni menadžeri i članovi projektnog tima prate plan upravljanja promjenama.