Metodologije odozdo-up koriste se u mnogim analitičkim scenarijima, kao što su ekonomisti, ekonometriji, menadžmenti naučnici , finansijski analitičari , budžetski analitičari, analitičari hartija od vrijednosti, glavni finansijski službenici (CFO) i kontrolori , između ostalog.
Kao tačka poređenja, vidimo i našu diskusiju o pristupu od vrha prema dolje prema budžetiranju i prognoziranju. Oba procesa često se koriste istovremeno, radi kao provera jedna na drugu.
Primjeri u budžetiranju
U proizvodnji budžeta za korporativne troškove, budžeta prihoda i budžeta kapitala, pristup odozdo-up bi uključivao prvo postavljanje na najodloženijem nivou svake stavke linije izveštavanja rukovodstva , za svaku jedinicu izveštaja ili odeljenje u okviru hijerarhije izveštavanja o upravljanju. Prema ovom pristupu, zbirni budžeti na svakom višem nivou hijerarhije bi se proizveli dodavanjem budžeta na nivou odmah ispod.
Pored toga, u situacijama kada odeljenje korporativnog budžetiranja primjenjuje istinski pristup odozdo prema gore, svako odjeljenje ili poslovna jedinica morati će raditi nagore od projektiranja svake linijske jedinice troškova i prihoda. Na primer, budžetski odjel odeljenja može uključivati precizne prognoze o plati i bonusima za svaku osobu koja je predviđena za osoblje (omogućavajući tačno kada se očekuje dodavanje novih zaposlenih).
Onda bi oduzeli troškove za naknade zaposlenima sa ovih iznosa plaćanja, a možda i troškova stanovanja, na osnovu standardnih pretpostavki kvadratnih snimaka po svakom zaposlenom (prilikom prilagođavanja razlika u kancelarijskom prostoru koji se odnosi na rang, radni naziv ili platni razred ).
Primeri u prognozi prodaje
Pristup odozdo-up prema prognozama prodaje proizvodi procjene za svaki određeni proizvod ili komponentu, a možda i druge dimenzije kao što su kanal prodaje, geografski region, tip kupca i / ili određeni kupac.
Još jednom, prognoze za šire klase proizvoda ili komponenti, kao i za šire agregate prodajnih kanala, geografske regije, tipove kupaca i kategorije potrošača, biće proizvedene uvođenjem već predviđenih prognoza na mnogo specifičnije nivoe.
Snage pristupa dole-gore
Predviđanje i budžetiranje na način odozdo prema gore ima snagu usmeravanja pažnje na specifične kategorije troškova, proizvodnje i prihoda, što je neophodno za planiranje i upravljanje aktivnostima pojedinih izvještajnih jedinica, odjela, postrojenja itd. Postavljanje zapošljavanja, raspoređivanje i planovi proizvodnje, na primer, zahtevaju takvu specifičnost.
Slabosti pristupa odozdo-up-a
U nekim slučajevima, predviđanja na niskim nivoima agregacije i visokim stepenom specifičnosti, kada se uvlače na viši nivo agregacije, imaju tendenciju da budu mnogo tačniji od predviđanja proizvedenih od početka striktno na onim višim agregiranim nivoima. To je zato što greške napravljene na specifičnijim nivoima mogu se spojiti u procesu dodavanja detaljnijih prognoza i procjena. Ovo je naročito tačno ako greške projekcije na detaljnijim nivoima imaju tendenciju da idu u jednom smeru (tj. Sve prema nad ili pod procjenama), umjesto da pokazuju slučajne obrasce iznad i pod procjenama.
Da budemo precizniji, u budžetskim procesima postoji ugrađena pristrasnost za prognoze na niskom nivou i liste želja koje zahtevaju prekomjernu potrošnju i broj zaposlenih, dok projektuju neuravnotežene prihode. U interesu je da linijski menadžeri registruju potrebe za više resursa nego što je apsolutno neophodno, a obavezuju se na manje generacije prihoda i dobiti, nego što bi trebalo da budu u stanju da proizvedu. Ovo je igranje igara vezano za benčmarking performansi i kompenzaciju, kako bi povećali šanse da će premašiti ciljeve i time biti nagrađeni u skladu s tim.
Isto tako, u predviđanju prodaje, postoji normalna pristrasnost za prodajne timove i menadžere proizvoda da uđu u lowball procjene, iz istih razloga koji su artikulisani odmah iznad u vezi sa budžetiranjem.
Jedno rešenje
Dugi niz godina, AT & T's Division Western Electric, stariji proizvođač opreme kompanije Bell, upotrijebio je proces projekcije prodaje koji je njegovo upravljanje često karakterisao kao "odozdo prema gore, na vrhu i na sredini". Drugim riječima, uspješna metodologija odozdo prema gore upoređena je sa rezultatima od pristupa odozgo prema dolje.
Prošlo je proces pomirenja u kojem su detaljne projekcije odozdo prema gore prilagođene agregatima koje je menadžment odlučio, na način koji je bio više umjetnosti nego nauka, učinili najznačajniji.